浅析我行客户经理考核制度创新

    目前我行内部的考核机制主要围绕KPI指标进行考核，于此同时辅助条线重点指标模块进行考核，KPI指标考核各级行长，在目前行长负责制的情况下，“KPI”指标考核很有成效。“条线重点指标”主要考核部门经理及网点营销主管，而这是打破平均主义的有效措施。但这些考核指标均注重营销成果，而忽视了客户经理的考核，而客户经理的考核是个金部条线的最基本的考核，实际上本应该由客户通过对客户经理的评价来评估银行服务的好差，因此，客户经理的考核实际上是在考核银行的服务水平。而目前存在问题比较多的是我行对客户经理的考核当成了对产品营销的考核，造成了我行客户经理只知道营销产品，不知道营销客户；只片面的重视产品任务的完成，而不重视客户关系的维护。在这种考核体系下，客户经理的经营理念是“营销产品为第一要务”，单纯的为了营销产品而营销，忽视了对客户实际情况的结合，普遍存在只顾推销产品，而忽视认知客户，造成客户只感受到营销产品，感受不到银行的服务。同时，目前我行缺少系统的个人客户经理考核标准及考核结果的应用体系，并未真正的推动我行个人客户经理队伍建设。

    目前个人客户经理考核制度缺陷主要体现在：(1)以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期产品营销，忽视了潜在的业务风险和客户实际需求，偏离了客户经理以“客户”为核心的价值准则，不利于银行的长期稳定发展。(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的绩效，将使客户经理仅仅只能从单条线去经营客户，无法综合的去维护客户，满足客户需求，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。（3）单纯的以业务指标衡量客户经理绩效，将造成我行客户经理无收集客户需求的动力，客户实际需求的传递渠道不畅通，客户产品需求无整合途径，最终导致我行产品创新能力降低。（4）缺少统一的个人客户经理考核标准及考核结果应用体系，将造成我行个人客户经理队伍建设无统一的核心指导准则，阻碍我行个人客户经理队伍建设进程。

    因此必须改变以“产品”为核心的考核体系，着重建立以“客户”为核心的客户经理考核体系，要使客户经理的价值体系核心从“产品到客户” 转变为“从客户到产品”，同时建立客户经理与客户一一对应的服务体系，降低客户经理营销的责任比重，提升客户维护职责，要将客户维护的标准具体化、量化，以便更好地去考核客户经理，最后建立客户回访考核机制，将客户满意度纳入客户经理考核指标体系中。具体措施为：（1）全行个人客户经理实行百分制计分考核体系，可以将个人客户经理全年考核内容细分为：第一，日常工作质量指标。具体为日常系统维护，日常客户联系与维护以及支行或营销主管下达的日常工作，此项部分可占40分；第二，业绩指标。具体为存款、有效客户增长等个金条线业务指标，此项部分可占60分。第三，加分项指标。个人客户经理成长指标，包括参加支行、省行、总行级各项竞赛、考试；获得行内行外各项证书；获得各项学历学位等。客户满意度指标，支行个金部可通过电话回访部分客户经理名下客户进行满意度调查。此项指标可占10分。（2）建立个人客户经理考核结果应用制度。具体为：对个人客户经理考核，由各网点负责人负责进行打分考核，个人金融部、业务拓展一部负责拟定考核标准、监督考核过程，核实考核结果；人力资源部及财务会计部负责考核结果的应用，包括绩效分配、职员职业生涯发展、竞聘及职等晋升等，并可适当实行个人客户经理末尾淘汰制。