从委派会计主管到营业主管，职责从核算转向核算营销，我想我们更多的应该从以下几方面进行转变。
一、观念的转变；人的观念一旦形成，总是很难再转变。委派职责的转变，重在管理者工作重点从仅关注基层行的核算质量、风险防控、培训、制度把控和指导等内部管理，到全面的营销小额无贷户、资金结算产品的签约，全面配合基层行在保证安全营运的基础上做好、做大业务。管理上做到精细化，俗话说的好，内部基础管理严是爱、宽是害。精细化管理能够做到桌面摆放整齐、营业场所窗明几净、凭证签字的标准化、操作习惯的标准化，我想还有什么做不到更好。
二、队伍、团队的转变；一个充满战斗力的团队，不仅要有各条线的专家，同样要有全面的、了解并熟悉银行各个条线全套业务的高手。近几年新进行员工高学历、高能力人员不断涌现，他们在三尺柜台不断发现我们操作中需要简化并优化的流程，发掘客户所需所求，我们还需不断开发的新产品、新渠道，去努力实现在同业中始终保持领先地位。作为管理者，除了加强自身的学习，领会制度，把握操作，正确引导员工，不犯、少犯错误。还需思索如何创新培训方式，消除员工的厌学情绪，使员工自觉自愿学业务、学制度。同时注重员工技能培训，积极鼓励员工参加岗位考试，社会考试。本身有了硬件，又何愁没有机会展现风采？
三、创新工作模式，主动作为；银行作为服务行业，除了利润最大化，我想客户的满意度是银行生存下去的根本。简单地打个比方，一旦客户堆积，银行就应该以提高服务效率为主选，启动联动营销模式，改变并创新绩效考核，减高柜增低柜，减轻员工工作强度。关于排队等候时间的缩短，可以从大堂做起。正确引导客户填单、准备相应资料，这就对大堂经理提出了极高的要求，因为他首先应该是业务全面的能手，还要是充满热情、积极主动，善于观察，懂得沟通、了解客户所需并及时引导。
四、从只注重业务到关心关爱员工。在和员工的交流中了解其所思所想所需，消除员工工作的疲惫。在能力范围和风险把控中关照员工，让其体会集体的关心和温暖。同时加强和上下级、管理部门、职能部门的沟通，实现风险防范、业务发展双赢，打造已充满凝聚力、向心力的优秀团队。
