在大学的时候 我比较喜欢涉猎各领域新奇的知识,常常泡在图书馆里一下午或者一整晚。记得曾经在一本西方管理学上看到过这样一则“铁钉与王朝”的谚语；锈了一颗铁钉，坏了一块马掌；坏了一块马掌，瘸了一匹战马；瘸了一匹战马，折了一位将军；折了一位将军，输了一场战争；输了一场战争，灭了一个王朝。当时觉得西方人想象能力不错，这则谚语未免太过夸张，结合支行上周所讨论的话题忽然明白个中真谛，深感细节的重要性。
本周话题是银行职员的一个小失误，导致客户跨行资金没能及时到位，最终引起客户因为信用卡不能及时还款而产生了信用不良记录。信用记录在短期内是无法更改的，而且影响了他在所有银行的信贷相关业务。因此银行给客户造成了较为重大的损失，虽然可以采取一些补救措施，但造成的不利影响依然无法弥补。也许有人会认为这是个别柜员的问题，只要针对个人进行相关处罚就好。然而笔者却认为这种细节服务需要整个团队来完成，其中还囊括了平时容易忽视的后台运营，怎样合理设计相关环节，如何实施具体措施，主要为如下几点：
一、要建立和完善各级客户服务领导和督查责任，落实服务管理责任制，共同营造“一线为客户，二线为一线，机关为基层”、全行“以客户为中心”的大服务格局。银行是服务行业，无论是前台，还是后台，不管是一线，还是二线，都在为客户提供服务的过程中扮演着重要角色。以客户为中心，就纵向而言，从行长到一线柜员，都应履行“为客户提供最好服务”的职能。自上而下，由面到点、由抽象到具体，比如，从由产品设置机构转变为按客户设置机构，到为依据某个客户的需要为客户设计产品组合；就横向而言，二线部门和岗位，也在间接地为客户提供服务或者为改善服务而在发挥着各自的作用，如省行乃至总行管理部门无论是大到设计业务操作流程、制订相关制度，还是设计一张需要客户填写的表格，都能从细微处体现出“以客户为中心”的用意。因此，笔者认为最好的服务源于后台，源于细节，源自客户尚未考虑到的因素银行也能为其有所考量的细致。真正把“以客户为中心”的服务理念渗透和体现于日常工作中，而不能把服务简单理解为仅仅是一线人员的事。
二、支行网点和一线人员的角色定位和主动服务意识的强化，以及服务技能的提高，是当前提高服务水平的重点。支行网点和一线人员是服务每个具体客户的直接主体。作为直接服务主体的柜面人员，在为客户提供具体服务的过程中，其形象、素养、技能和行为无一代表着建行的形象，服务对象对其服务的认同与满意，在一定程度上就是对建行品牌的认同与满意。因此，管理者对一线员工服务理念的灌输、服务技能的传授、服务行为的规范和服务成效的考核，决定辖内整体的服务水平。当前，首先要对支行网点和一线人员的角色进行定位，网点整体功能应由“核算主导型”向“营销服务型”转变，柜台人员应由核算职能为主向以营销职能为主转变。无论是高低柜人员还是客户经理，都应接受服务技能和服务技巧的培训，如:客户沟通技巧、关系营销技巧、客户投诉处理技巧、商务礼仪、客户心理学等等。
三、利益驱动是持续提供最好细致服务的保证。要使员工能够持续地为客户创造最好的服务，根本上的措施，就是把实现银行的服务价值与员工的个人价值结合起来，员工在为银行创造服务价值的过程中也在创造和实现自身的价值。员工的自身价值主要表现在三方面，一是职业理想的实现，他的努力工作和卓越的成效能够成为他不断晋升的台阶；二是职业回报的实现，即与个人绩效密切挂钩的物质利益，劳有所得，服务有所值；三是职业价值的认可，得到客户的赞誉和上司的肯定。要使得员工持续不断的为客户提供细致的服务，就需要激励员工在为客户提供服务的过程中实现自身的价值。只有科学合理的利益驱动，才能起到奖优罚劣、奖勤罚懒的作用，才能从根本上提升员工服务的动力，从而持续提高我行整体服务水平。
每位客户可以任意对银行进行选择，银行间相同的服务功能会被忽略，对其选择起作用的将会是在某家银行一次不愉快经历亦或是一次贴心服务的细节。银行在竞争中失利，往往不是被竞争对手击垮，而是因为在细节上的疏忽和过错，被自己的客户抛弃。随着我行不断发展，需要完善的服务细节也会不断出现，“细节无句点，服务无极限”，精益求精，才能实现我行的基业长青、稳健发展。
