光阴荏苒，时光飞逝，不知不觉进入建行也有了半年，作为新晋员工的我，从身份上完成了从学生到职场的蜕变，在心态上走过浮躁到沉稳的过渡，环境上也适应了学校到社会的转变。在基层网点这半年的学习工作中，也尝试着不断将学校所学应用到平时的工作之中，并发现不论是学校还是银行，很多方面都是相互相通的：学校对学生的考核，网点对柜员的考核，都有异曲同工之处。这里就不得不提到具有特色的“双基管理”，尤其是处于“两节”前夕，“双基管理”已然“火力全开”，给旺季营销打下了夯实的基础。但是，我觉得在员工考核过程中现有制度不够健全，方法不够完善，办法不够规范。我们可以借鉴平衡计分卡的考核原理，完善基层员工的绩效考核与评价。
平衡计分卡理论为企业提供了业绩评价指标的指导性框架，将战略目标转化为可执行的评价指标，阐明了业绩评价指标和战略目标之间的关系，应用到员工考核中，则可激励员工完成任务，提升业绩。依托其的基本原理和基层网点的战略目标，我们也可将柜员的考核分为四个维度——业绩角度、会计核算角度、优质服务角度、人文领域角度，全面综合对基层员工的绩效和业绩进行公正客观的评定。
首先是业绩角度。就企业的性质而言，银行是以赚取利润为目的，因此以业绩角度作为该项考核的基础，但在产品任务的制定上，为了更加公正客观，在不同类别的柜面上任务指标也需有所不同，譬如，VIP柜的揽储任务应当比普通柜重，但普通柜的开卡任务则应当比VIP柜重。不同网点应根据其不同条件适当调配。该维度的考核指标具体可以设为常态化营销产品完成率，并设以额外业绩作为附加分，比如定期揽储、理财产品、保险等，具体网点应当根据不同情况制定。
第二是会计核算角度。这也是银行赚取利润的前提保证。该项维度的考核指标可以设定为业务处理速度（业务笔数、凭证数目）和凭证差错率（凭证错误数与总数之比），若存在点大额、零钞及授权等复杂业务，应酌情考虑（加减分）。当存在有被上级通报的差错，超库存，排队超时等现象时，也应当由主管酌情给予相应奖惩。
第三是优质服务角度。其考核指标可以设定为客户投诉率和“7+7”完成率，其中客户投诉应当是经核实的有效投诉，“7+7”完成率可由主管不定期抽查监控进行考核，并适当给予加减分。
第四是人文角度。在员工努力工作创造业绩的基础上，也应当鼓励在其他方面的培养与发展，多参加活动，多提出建议，快乐开心地工作，因此该维度的考核指标可以设定为文章发表数和活动参与度，并根据文章的发表情况及活动的获奖情况给予适当的考核加分。
需要注意的是，考核过程中，在不同的条件下应当适时调整各项产品的考核任务及其他项目的加减分项，避免出现因为业绩过高或过低而强化或淡化了其他三个维度的考核比重。
总之，基层员工业绩考核制度的建立与实施，既是银行网点改革与发展的客观要求，也是基层网点遵循自身发展规律结合实际不断探索“双基管理”的发展过程。在具体实践中，我们既要注重吸收管理学科的相关理论与方法，借鉴其它单位的相关实践经验，又要立足于本行实际，发挥主观能动性，在具体操作中不断完善方法与制度。相信只要两者有机结合，就一定能够促进业绩考核质量的不断提高，进而促进我行网点价值的不断攀升！
