一、产生的背景
“零售网点”——大家已不陌生，为了“零售网点”的转型，天心支行已多次组织了专门培训和全员培训，8月份举办的“零售网点转型情景竞赛活动”更是将“零售网点”的精神植入到每一位员工的内心。我们都知道，它是建设银行和美国银行合作的关键战略性项目，是实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，是建行面对日益激烈的金融行业的竞争，求生存、求发展的一种创新。现在中国银行业普遍存在一个问题——银行排长队问题，为此，几乎所有的银行都在想方设法解决这个难题，但似乎都没有多大的改观，可以说，这次的零售转型也是建行针对解决排长队问题所做的一种尝试，通过岗位职责的重新定位、业务流程的优化、网点精神的塑造等有效提高员工的业务水平和服务效率，达到增强网点销售能力、提升客户满意度、提高市场竞争力的目的。随着零售型网点转型步伐的临近，我们也充分感受到了它营销精神的魅力，在工作中已逐渐学会用营销的概念来诠释单调的业务处理流程，员工的工作积极性也得到了提高。作为活跃在一线的一份子，我把在培训中所得和在工作中所思的一些想法提出来，与大家共勉。
二、零售型网点的岗位分工及优势
零售型网点的岗位主要分为网点经理、个人业务顾问、高级柜员、普通柜员、柜员主管和大堂经理，和过去核算主导型网点（委派会计主管、业务主管、柜员、大堂经理）相比，增加了网点经理和个人业务顾问，岗位职责上也重新做了定位和整合，比如个人业务顾问的“销售指南”和大堂经理的“大堂制胜”，都是在新形势、新环境下的一种有效尝试，它是零售网点的金字招牌。具体说来，它的优势主要体现在：
第一、岗位设置、分工更规范、更具体。每个岗位都从工作内容、流程、目标等做了明确的规定，同时设置了考核指标，都量化到了具体项目，能够有效地评估每个岗位的履岗情况，做到考核分明、绩效拉开差距。
第二、能有效缓解排长队问题，提升服务效率。零售型网点经典的大堂经理、柜员、个人业务顾问的三角关系：柜员只办理简单或较复杂的操作业务，营销都由柜员推荐、大堂经理引导到个人业务顾问做详细解答并予办理，不仅可以有效地提高柜面交易速度，缩短客户等待时间，还能有效解决客户排长队问题，提高客户的满意度和对建行的忠诚度。
第三、增强了网点销售力，提升了市场竞争力。配置了专门进行营销的个人业务顾问，针对不同的客户，以不同的服务方式和技巧向客户介绍和营销建行的产品，满足不同客户对金融产品的不同需求，能够有效提高产品销售量，提升同业竞争力。
第四，晨会别具一格，能够很好地起到激励和鞭策的作用。俗语说：一天之计在于晨。在每天的晨会上，由网点经理对前一天的工作业绩做点评，提出表扬和批评，并明确制定今天的工作任务、目标和具体措施，不仅能有效提高员工的工作热情、激发员工的斗志，对一天的工作成效也能起到一个很好的指导和激励作用，这是核算交易主导型网点所不能及的。
三、零售型网点存在的不足及建议
零售型网点是建行在新形势、新环境下为了提升市场竞争力做的一次有效的创新，因为它是新的，所以需要一个与之相适应的运行环境，而在我行现行情况来看，相匹配的运行环境还有待建立，再加上我们之前的核算交易主导型网点执行的时间之久，运行环境之成熟，给以营销为主的零售型网点在实际运行中带来了诸多不便，使零售型网点明显存在下列不足：
第一、零售型网点针对的主要是个人业务，对公业务将置于何处？顾名思义，零售、零售，当然指的是个人零售业务，是围绕营销来开展工作，而传统的核算型网点执行的是综合柜员制，即个人业务和对公业务在一个柜台就能得到办理，不至于让客户东跑西跑。零售型网点一经推出，之前的柜面对公业务因为没有涵盖在零售业务内，它将何去何从？并且每个网点都有适量的对公业务，某些网点的对公业务甚至还占据相当大的比例，所以，能否将它们安排在一个合适的位置，还有待进一步考虑。我认为，可以根据个人业务和对公业务的区分，将其并入公司业务类。
第二、网点经理=大堂经理？网点经理担任的角色中有一项是担任大堂经理的角色，且要求20%-50%的工作时间扮演大堂经理，我觉得这不太符合网点的实际情况。零售型网点虽然注重营销，但营销的对象主要是走进银行的客户，转型的目的是为了有效抓住和开拓这部分走上门来的客户，不至于坐失良机；但它并没有包括银行大门外的客户，这部分客户同样重要，且在核算型网点的运营中带来了巨大的效益，所以，不能因为我们搞零售转型，就把重点都放在零售上，把网点经理同样是一名客户经理给遗忘了，他应该是整个网点的领导者。所以，我认为这部分职责交由现在的委派会计主管来担任是否更合适些。
第三、委派会计主管和业务主管没有明确的岗位分工。在核算型网点下，委派会计主管和业务主管发挥着不可替代的作用，分别是前台风险防范的领导者和执行者，每天的凭证审核、差错防范是他们的主要职责，特别是委派会计主管，她是柜面业务的直接负责人。而零售型网点并没有提到委派会计主管和业务主管，只有柜员主管，从柜员主管的职责来看，似乎就是委派会计主管的职责，要是这样的话，业务主管就不存在了。那柜员主管有几个呢？如果只有一个，那肯定是不够的，单单凭证审核就忙不过来了，从这点来看，零售型网点似乎有重营销、轻核算之嫌了，要知道柜台核算对于防范风险是很重要的。所以，能否有效地把营销和核算的关系处理好，也是一个亟待解决的问题之一。
第四、个人业务顾问与高级柜员的部分职责容易混淆。个人业务顾问的主要职责是营销产品、为客户理财，也包括小部分的非现金业务的办理，这部分职责容易与高级柜员的复杂业务相混淆。比如挂失业务，是应该归入高级柜员，还是可以并入个人业务顾问，操作指南中也没有明确的规定，但因为属于非现金业务，制度上二者都能办理，因此，有些网点在制订零售网点岗位职责时，把该项业务归入个人业务顾问的职责范围。我认为欠妥。单从定义上分析，个人业务顾问是作为专门营销建行产品并为客户理财而设定的岗位，即使制度上可以经营非现金业务，也应该是围绕营销产品的一些非现金业务，比如：开户、办卡、第三方存管业务等，挂失等其它类非现金业务虽然业务量不大，但最好还是归入高级柜员比较妥当，不应占用个人业务顾问宝贵的产品营销和为客户理财的时间。
四、结论
零售型网点从它单个个体来看，是一个理想的蓝图，它有更优化的业务流程、更清晰的岗位设置、更规范的服务行为，以及明晰的网点精神，这些都是目前网点所不能达到的，但是，正因为它的先进、它的优化，使得现行的配套措施与它有些格格不入，甚至在实行起来有可能出现达不到效果的情况，所以，零售转型的成功将可能需要一个较长的过程，需要我们全体建行员工为之努力奋斗。
