为切实提高电子银行和自助渠道交易量比，体现渠道分流的战略重要性，总行在2011年KPI考核指标体系中，增设了13分渠道考核指标，重点考核账务性交易量的迁移情况，以提升渠道分流能力，促进网点转型，提高经营效率，降低经营成本。同时，自去年下半年以来，国家宏观调控措施频出，银行银根收紧，中国经济发展面临增速大幅放缓风险，为争取资源、谋求发展，银行业百舸争流、竞争激烈。在此情况下，提升银行软实力，提高服务质量和水平，将是银行间竞争的重要形式，因而省行今年在全辖开展了“优质服务年”活动。
但是，由于客户业已形成的交易习惯根深蒂固，要求其进行分流时，大部分情况客户都会以各种理由予以拒绝，即使同意了分流，客户的反应往往都是反感和不耐烦的，因此渠道分流和优质服务这两者在实际的柜面业务处理当中，很多时候表现出来的都是矛盾的关系。这很大程度上和省行要求的优质服务的初衷是背道而驰的，长此以往不仅渠道分流的目的没有达到，还会使建行损失一批忠实客户。那么如何处理好这两者之间的矛与盾，做到两者的和谐统一呢，这是摆在当前一线员工面前一个难题，我通过日常业务的接触认为可以从以下几点着手：
以标杆网点为带动，深入开展优质服务
在“优质服务年”活动中，要想真正的达到优质服务，是需要从员工思维方式到网点物理环境再到服务规范流程都要有一个全面的梳理和改变的。因而网点在日常的营销服务当中应当对网点物理环境，“7+7”服务规范流程、“7+9”服务规范流程，大堂经理一日工作流程等进行了全面整理，从规范晨会、开门迎客介入开始按照优质服务的要求进行一整套的规范化服务，充分认识“大堂制胜”，必须保证大堂在岗时间100%，营业结束后对网点员工一日工作分享、点评，就具体细节的执行要坚持相互提醒，团队负责人更要加强员工的表扬和指导，以达到加强学习互相激励的作用。通过标准化的优质服务，不仅可以提升网点的品质、提高服务质量，更重要的是在建行企业文化的熏陶下使客户乐意听取工作人员的建议，在业务办理过程当中当遇到困难时，在碰到争执后都能够在优质服务的氛围中，将所有的问题自然的得到化解。
以网点内服务为根本，切实做好渠道分流
在现阶段客户拒绝分流的根本原因在于电子渠道和自助渠道作为新生事物，客户对其的认识度不高，信任感不强。所以一线员工应当立足于本网点，对其进行宣传介绍，在必要时指导客户进行操作。将网点排队机转向，大堂经理经询问客户后，为客户选择业务种类或直接进行业务分流；向客户宣讲银行卡便捷、安全、应用渠道广等突出亮点，做好卡换折的推广工作；安排专人负责网点自助区的管理，指导客户自助设备的使用并维护自助服务区的秩序，并可常备一些八九成新纸币，用于替换客户办理自动存款时无法被机器识别的真钞，增加客户使用自助设备的安全感；加大电话POS、转账POS的宣传力度，并在网点内配备电话POS用于分流柜台转账业务。
以网点外营销为推动，大力宣传建行业务
目前很多的客户还是习惯利用现金进行交易，这不仅使其账务处理繁琐、风险较高，同时很大程度上加大了网点柜面业务处理的压力。因此网点工作人员还应适时的在网点外进行营销推广，利用电子银行产品或其他产品为客户建立资金结算网络，批量营销上下游客户群体。做好企业网银存款卡代扣业务及财政客户网银代发业务的推广工作，深入挖掘客户需求，开发更多客户资源，促进业务可持续发展，以减轻柜面压力提升电子银行账务性交易量比，满足存款卡客户和财政代发业务向网银渠道迁移的需要，另外还可以促进网点客户的增长，达到揽存的目的。
渠道分流是把双刃剑，既有效益但又可能给建行带来诸多问题。而优质服务的根本目的就是解决化解建行面对的问题。两者相辅相成，矛与盾表面上是对立统一的，但从深层次来说是相互促进、共同带动建行发展的关系，两者的根本目的都是要实现建行的可持续发展，用优质高效的服务与客户同发展、与社会共繁荣。
