我常常思考“为什么柜员对业务的学习及应用跟不上业务的更新”“为什么柜面碰到特殊情况时，都忙于找资料、找文件、打电话求助，总是搞得手忙脚乱”“为什么制度还是那个制度，犯的错误还是那个错误，犯错的人还是那个人”?
柜员其实也不愿意跟不上业务需求，也不愿意天天将时间浪费在寻寻觅觅中，更不愿意犯错受罚。我们是为了快乐的生活而工作，也需要快乐地工作。所以用在为工作而学习的时间是有限的，再者每个人都有依赖性，都有忘性，倘若不是天天做的业务，就会在一段时间内遗忘，更何况业务更新如此之快。那么，是否可以从人员配置、从机构设置等方面疏通业务上的堵塞。
一、人员方面
1．抓住新员工入行培训：设想将培训分为基础培训和专业培训，基础培训则是变化很少的规章制度、法律法规、银行内控制度等培训，就象大学时的公共课程。专业培训中则有基本技能和专业知识培训，并且按员工意愿分条线做适岗性培养，就象考大学分文理科考试一样，均应通过岗位考试才能上岗。
2.抓各条线的业务能手：定期培训新业务知识，并强调实践，另注意业务能手的业务指导能力和业务疏理能力培养，每种新业务从申请资料到最后办成后的疑问解答都能应付。
3.若跨业务条线转岗均需做为新员工进行培训。
二、机构设置
1.设置专门的省行级、支行级业务咨询团，专门负责柜面业务应急服务，包括所需资料的传真；定期收集、分析柜面疑问有针对地组织培训；最好能将新业务分要点列出，让经办人员一目了然，且迅速掌握。如现金管理系统普通客户所需申请资料有哪些，办理的流程是如何，其中注意事项是什么等。
2.各二级行设置的业务咨询团，分条线组成团队，每团队分配各条线人员1人，每团队对2-3个网点负责，定期进行现场指导和检查。
3.这种业务咨询团人员的选拔，应从各条线业务能手中培养。
4.设置网点外勤团队，由电子产品、对公对私理财产品，信用卡、保险产品、对公信贷项目等专人组成。将网点营销与业务操作分离，不对柜面操作人员下营销任务，只由柜员提供营销信息和对象。目前大部分网点，柜面人员除办业务外还要向客户营销产品，办理业务的速度无法提高，后续服务也无法跟上，影响了客户的满意度，也影响了网点业务发展速度。
以上想法尚未成熟，总之，“术业有专攻”，在人人的精力都有限的情况下，只有靠团队的力量了。
