在当前日益复杂的经济、金融形势下，银行基层机构——银行体系最前线的经营管理机构的管理人员，面临着日益强化的外部竞争、内部考核及日常事务压力，也面临着超越以往的挑战和困惑。基层管理人员如何在确保团队稳定和谐的基础上，妥善应对甚至主动追求改变，引入新理念，尝试新方法，改善机制流程，进而达到提升管理水平、提升经营发展层次的目标，成为摆在基层机构面前的一个重要课题。以下仅从基层机构管理人员自身的角度进行一些思考：
一、树立开放应变心态 提升管理者的“承载力”
基层行行长、副行长、委派营业主管、网点经理、业务主管，甚至客户经理和柜员，都在实际地扮演着不同的“管理者”角色，前者的管理对象是人与事，包括员工与客户，后者的管理对象则主要是工作事务和客户，但无论管理对象是什么，管理半径与难度有多大，归根结底，其管理的基准点都一致，那就是管理者自己。一个基层机构、客户或事务的管理人员，如果偏执于其自身的方式、封闭于自己的思想空间，那就容易处处遇到障碍，处处显得艰难，但却总难使工作妥妥当当，更为遗憾的是，还可能让客户觉得建行的事情难办，让身边的人觉得做其下属或同事都心力劳累。换句话说，管理者相对于一个团队，好比CPU相对于一台电脑，其承载、容纳能力，决定了整个团队所能达到的承载水平。
树立开放应变的心态有多方面内涵，以下方面尤其值得注意。首先要从内心有一个低姿态，既能虚心向上，也能平和与下，如果对上谦恭，对下盛气凌人，则很难收获同事的尊重与支持。其次要给自己一个心理定位：永远不要让自己的心态“定型”和“固化”，而要时刻提醒自己，让自己开放面对不同的人、事、理念、方法和方式。再次要耐心倾听，创造机会让员工或客户畅谈，多予以鼓励和肯定。武断、轻易否定是对团队积极性和创造力最具杀伤性的“武器”，遇到一个能够自觉、自主地尽职尽责的同事其实是一件幸事，作为管理人员，千万不要认为不管自己如何随心所欲，别人都会主动配合自己。
二、从“细”着手理事 提高“职业化”经营素养
网点是银行各个层级的终端，对接的条线很多，管理人员需要有效应对繁杂的日常管理、营销和服务事务，但是，实际工作中，仅处理日常公文和邮件、开会、培训等就需要花费大量精力，业务操作、优质服务、风险内控、产品营销，各个方面更让人应接不暇，千头万绪难以理顺。于是，一些相关的问题也渐渐摆在了面前，例如，松散管理，难见转变；缺乏统筹，顾此失彼；缺乏动力，工作被动；缺乏执行力，想多行少；缺乏氛围，缺少技能支持，措施难以实施等。而另一方面，与上级机构对网点精细化管理日益提高的要求，以及培训、检查、考核等相关措施的日益强化形成反差的是，一些基层网点的日常管理方式却并没有多少改变。这种反差，削弱了上级机构系统性管理措施的效果，也使得一些基层管理人员自身的工作陷入困境。
面对这些问题，基层管理人员首先需要调整自身角色定位，把自己视为“职业经理人”，用职业化的精神和专业化的方式去思考和处理问题。最初的转变，或许可以从“细”入手。一是不再完全凭自己的感性经验和习惯管理、“兵来将挡，水来土掩”，而是细化自己的管理方式和手段，用更多关于目标管理、流程管理、标准化操作、价值服务、竞争营销、自主创造和自我提升等方面的理念作为支撑，指导和支持团队成员应对各种事务和变化。二是从细节改变做起，比如，管理人员带头从着装、仪容、网点环境上改变面貌，在大堂示范接洽客户，向客户经理示范进行陌生拜访，向柜面人员示范执行个人中高端客户的标准化销售流程等等，只有这样，所谓的“细节”才不会停在口头，才能逐渐成为团队成员的标杆、理念和行动。如果能够持之以恒，各项事务的处理就会逐渐进入“轨道”，形成规范，实现制度化管理和真正的“自制”。也只有这样，管理人员才能既履行好管理职责，又不为过多的琐碎事务所困，腾出精力谋求更好更快的发展。
三、以“粗”思维管人 提高人力资源开发水平
要达到前述管理境界，基层机构还必须建立起一个紧密配合、高效执行、善于开拓创新的团队。不过，管事可细，管理团队成员却需要留以适当空间，以让大家有适当自主发挥的空间和自觉努力的积极性。对待自己的团队成员，切不可“拿着放大镜找毛病”。与理事不同的是，过细的管人不仅容易让对方做事掣手掣脚，而且容易使其缺乏被信任、被尊重的感觉，进而消减积极性。作为银行管理人员，与客户，尤其是信贷客户交往，需要高度重视细节，通过细节来发现背后的真实状况；但对于和自己长相共处的人，管理者则应该放宽肚量，在注重和把握其为人行事的“基本面”和“主流”的基础上，包容甚至忽略一些细节的缺陷与不足。这里的“不足”，不涉及原则，更多的，往往是管理者们主观上不喜欢或者不认同的东西。
“粗线条”管人，一要明确授权，在授权范围内给予对方自主权。二要适度放权，不能明明授权对方经办的一个具体事务，自己却兴之所至，随心所欲地接手回来，兼顾不到的时候，又随手丢回去。三要划定规则，包括基本的原则、预计达到的效果、截止时限等等。四要给予必要支持，基层管理人员不是高层领导，其所处层级、环境、角色、职责的特点决定了他们不能“只问结果不问过程”，必要的时候，必须给予团队成员具体的指导和支持。五要多肯定、赞扬和鼓励。如果管理者的眼睛只盯死在一个人的缺陷和不足上，那这个人就容易绕着自己的缺陷和不足打转转，相反，如果我们的注意力多放一些在他们的优点和长处上，他们就会更倾向于朝着这个方面努力和发挥。从这个意义上说，管理者对自己的团队成员“小气”，就是对整个团队和自己的“小器”。
四、不断提升自身基础素质 提高业务操作技能
看到“提升自身基础素质”这个字眼，或许有的管理人员会觉得不以为然甚至感觉受到了冒犯，但实际上，所谓基础素质是需要一个人长期修为的东西，随环境而变化，自然需要不断修养和提高。管理者需要关注各种方式技巧，但最基本的还是基础素质。比如说，管理者日常召开团队会议是否做了准备，理清条理，简明扼要？毕竟，当我们把一个半个小时能够开好的会议开到两三个小时的时候，是不是对本来休息时间就有限的一线员工的无视和不尊重？管理者向员工督导工作时有没有颐指气使，长篇大论，却不耐烦也根本不用心听对方阐述想法？是不是不分时间，随心所欲地给员工打电话，却容忍不了员工午睡时间敲门，或者小孩刚要睡着的时候打响了电话……管理者往往都喜欢对员工说“做事先做人”，事实上，无论面对领导还是员工，管理者更应该这样时刻提醒自己。“基础素质”是个“大箩筐”，管理者需要装载的内容很多，而且需要长期坚持、长期修养。
此外，业务技能是管理者开展工作所必备的条件，对于基层管理人员来说，要求更为全面，并且要有专长。实际工作中，基层负责人不仅要掌握竞争合作、沟通、谈判、博弈、应酬等营销技能，还要掌握产品知识、政策规定、操作流程，能够独立作出判断、动手操作，并且控制风险，否则，当具体疑难或问题摆在面前的时候，便会不知所措，或者被客户“牵着鼻子走”，或者只能依赖于他人。此外，基层负责人还要担负案件防控、法律合规、安全保卫、运营综合、客户服务等一系列职责，如果不具备一定的相关业务知识和技能，又如何确保能够到位地履行这些职责呢？掌握业务技能，不仅是挤出时间勤学、勤练，更重要的是通过求问、总结和归纳、举一反三等方式，快速、准确、较为全面地掌握规律和要点。否则，勤学多年，或者在经办岗位上操作多年，也难以成为业务专家，更难以独当一面，游刃有余地支撑一个独立的分支机构优质高效发展、给单位创造更大的利润、给员工创造更好的发展机会。
