在未来银行同业的竞争中，个人银行业务的发展具有基础地位，具有战略意义。从一定意义（服务好公司业务的公司高管）上说个人银行业务能够带动公司业务的发展。我行所属的芮城支行2007---2009年，个人存款余额分别为11472万元、15997万元、21675万元，年增长分别为3771万元、4525万元、5679万元，中间业务为81万元、79万元、114万元，从以上数据可以看出，芮城支行个人存款经过这三年的努力步入良性发展轨道，他们的弱项是中间业务，也就是各项产品的销售能力不足，这有主观上重存款轻产品，也与客户的接受程度有关。也是他们下一步努力解决的问题。针对这一情况，我们对县级支行个人金融业务的发展也做了一番深刻的思考。
县支行个人银行业务的发展要以网点转型为主线，着重要解决好八个方面的问题：
第一是网点的位置。需要解决两个问题，一个是地点的选择，另一个是内部的装修，既要让客户来的方便，又要给客户和员工提供舒适的办事和工作环境。这个问题主要由县支行提出，上级行组织实施。
第二是人员及岗位设置。人员素质分为思想修养和业务水平，思想修养靠教育，业务水平靠培训，思想问题需要基层行领导从关爱员工角度出发，融情于事，关注员工八小时以外的活动，需要做细致的工作，培养员工树立正确的人生观和价值观。岗位设置执行网点转型要求，根据各行实际情况实行弹性排班。
第三是发展和维护客户。这是核心问题，没有客户，业务发展就成了无源之水。我们可以把客户分为基础客户和高端客户。基础客户的发展方向是通过代发业务来完成，主要是行政事业单位和月收入较高的达到2000元的条块单位，去年芮城支行成功营销了20个行政单位金额达200多万元的原在农行代发的工资，使该行代发额达到600多万元，年沉淀资金3000万元。今年该行成功营销了国税局代发工资业务，下一目标是财政局的工资代发。通过代发优质客户保证了该行存款的稳步增长。发展代发业务要掌握一个原则，月收入2000元以上的大力发展，1000—2000元的谨慎发展，1000元以下坚决不要。因为柜台和人员限制，过多的客户会制约高端客户的发展，芮城邮政和工行因为客户太多，客户排队等候时间过长，好多高端客户都流失了，2010年芮城支行新增高端客户45个，其中员工主动营销10个，自然增长35个，主要就是靠服务效率，客户主动过来的。高端客户的发展有三个方向，一是瞄准对公客户的高管分红，二是异地客户来芮城经商的。三是目标瞄准他行，向他行要，这就需要研究他行，抓住其缺点，变为已的优点。高端客户需要做好服务和登记工作，他是我们宝贵的财富，是我们产品销售的“源泉”，说客户是我们的“衣食父母”也不为过。高端客户的维护不仅需要基层行做大量细致的工作，需要专门的客户经理服务，还需要上级行对维护的层次给予提升。大客户排队的问题通过办理理财卡解决，大力发展理财卡。
第四是“大厅制胜”。 网点转型的本质是要满足各层次客户不断变化，不断深化的金融服务需求，提高员工的销售能力，销售更多的产品。赢在大堂，在第一时间为客户提供指导和帮助，分流客户，发挥自助服务区、电子银行演示区、客户等候区、大户室各项功能区的专项服务功能，为柜员销售提供时间保证，特别是等候区的功能，在客户等候时，我们可以把多项产品的特点、给客户带来的好处（这是我们的卖点）、客户需要承担的风险印到一张纸上进行宣传和讲解，让客户了解金融知识，从而产生购买的想法。我们银行也是一个大型超市，里面“商品”丰富，供“顾客”选择享受。我们要用经营超市的理念来管理我们的大厅，不断创新思维，适应客户。领导坐班，不能固定时间，不同行有不同的时间，在办理业务客户多时，领导在大厅要合理安排人员亲自服务好大客户，因为柜台和人员限制，我们不能为大客户专门设置服务柜台，只能靠为大客户办理理财卡缩短排队时间和领导亲自服务缩短其等候的心理时间。领导在一线也是一种榜样的力量。我们发展客户的目的除了尽社会责任外，那就是赢利，有两个途径，一是吸收存款，发放贷款，而贷款的风险主要集中在客户的经营上，银行处于被动，从而对我们人员的素质要求较高。另一个是通过销售产品，争取中间代理费用。销售了就有利润，售后搞好了，客户的满意度和忠诚度提高了，花香蜂自来。大堂经理是服务客户和销售产品的核心和纽带。
第五是注重服务。如何使客户选择建行？那就是要以客户为中心，认真践行“客户至上，注重细节”的服务理念，为客户提供最好的银行服务。我想服务为三个层次，售前、售中、售后。其中售前和售后服务主要靠客户经理和大堂经理，售中主要靠柜员和大堂经理，客户经理和大堂经理要求已在客户维护和大厅制胜详细介绍，这理主要强调是柜台服务，只有把三个层次服务有机结合，才能吸引和留住客户，才能成为客户的首选银行。柜员面对单调、枯燥的银行操作流程，要有一个良好的心态。给客户一个笑容，体现的是对客户的一份尊重和友善，始终保持乐观的心态，把简单的柜面服务重复一万遍，就是不简单。不断提高柜员柜面服务的效率，当今社会，人们已经步入了一个效率高、节奏快、选择机会多的时期，对服务的需求，更加看重服务的效率，准确高效的服务是柜面服务的核心。随着人们生活、工作节奏的加快，客户在银行办理业务时对柜员办理业务的等候时间容忍度减小了。只有通过快捷的服务，才能吸引客户。
第六是考核制度。分为产品考核和存款考核两大块，并且要保持考核的连续性。就芮城支行来说，去年之所以出现年末存款下降，虽有个别行领导思想上的认识错误，但也反映出考核制度的缺陷，形成这种现象的原因主要是利益驱动。表现有二，一是激励绩效已兑现，若下降了，下年度的考核基数降低了，下年稍一增长，就又能拿到绩效；二是上级行到年末不考核了，就是上了存款也拿不到激励绩效，只有下降这条路可走。这样做的危害有二：一是对建设银行的长远发展不负责；二是对客户不负责，甚至是丢失客户。今年考核制度解决了制度缺陷的一个方面，即多领的在未来给予扣回来，那么另一方面，最后月份增长的，也应按考核制度在未来给予兑现，补回来。若这两个方面都考虑到，个人存款大起大落的问题就能够得到缓解。这就要求二级行管理部门不仅善于做战略及指导工作，也要擅长做细致的具体工作，对基层行的考核不仅要严肃认真，指明方向，还要全面统筹兼顾，认真登记兑现。二级行考核方案不能制定后万事大吉，而要针对不同县支行实际情况，指导县支行制定更适合于其自身发展的详细具体的方案，并在调研指导过程中不断完善自己的考核方案。在考虑总的资源情况下，对发展成熟的产品，可以适当降低买单费用，而对发展落后，需要大力推广的产品，采取适当提高买单费用，对能够带来高中间业务收入的产品提高买单费用，总之根据业务发展的难易程度和带来收入的多少确定发展费用。
第七是培训工作。优秀的人力资源的获得并不一定在于招聘，而在于教育，因此企业文化犹为重要，它是一个企业的点睛之处，是整个企业的精神与灵魂所在，是人的活力与动力的源泉。这是开展一切工作的基础，这需要上级行和县支行齐抓共管，上级行根据学习的内容分为送知识下乡或集中上来两种方式，一般采取的是集中培训，上级行培训县支行业务骨干，然后由业务骨干转培训。对于不适合转培训的或少数行开展的业务，就要送知识下乡同时也能进行现场指导。可以选拔优秀员工到上级行集中培训，不论是服务文化还是风险文化，都需要通过培训形成共识，在建行给客户提供一致的体验。以客户为中心是建行人人都会喊的口号，但核心却在于企业文化的建设，在于执行，在于从内心去打动员工，使其内心产生真实的认同感，并真正愿意将这种理念付诸行动。
第八是风险控制。发展与风险的关系不是矛盾的，而是相辅相成的，只有在风险可控的前提下，发展业务才是真正的发展，才是长远的发展。首先要牢固树立风险防范意识，平时及时提醒、提示、帮助与纠正员工的不良行为，加强日常管理，加强检查监督可能出现案件和风险的人员、环节、岗位和部位，平时要多关注员工的工作、生活、家庭和个人爱好等多方面的情况，及时发现问题或苗头，未雨绸缪，共同化解风险，就是对员工的真正负责。不断提高员工的鉴别力和自控力，坚守职业道德和操守的底线，形成争当知法、懂法和守法员工的文化氛围。要让“合规操作”成为员工的一种习惯，只有通过不断地教育、培训、演练、反省、总结、提高，形成一种合规文化，最终提高员工防范化解风险的能力，控制风险，全面提升管理水平，堵绝操作风险的发生。
