2011年伊始，齐鲁银行涉案金额达数十亿元的金融票证案，把这家地方城市商业银行推向风口浪尖。瞬时，关于中国银行业风险的讨论铺天盖地。曾有监管者发表看法说：“一切归因于过度激励和过度膨胀。”发展与风险控制的不协调行进，使得前进过程中失去重心，栽跟头也将成为必然。又如近日，邮政储蓄银行联网核查系统漏洞被不法分子利用，致使储户资产被迅速转移，遭受损失。业务的迅速发展没有配套的系统设施跟进，难以满足安全性的需要，即便这次侥幸没有引起公众注意，也会在未来的某个时候和风险不期而遇。
这一系列事件，再次引发了外界对金融行业高速发展的外衣下风险防控水平的好奇，也令业内人士开始更加关注相关风险点，更也让我们将目光再次聚焦于操作风险防控。
大家知道，操作风险可以分为由人员、系统、流程和外部事件所引发的四类风险，并由此分为七种表现形式：内部欺诈，外部欺诈，聘用员工做法和工作场所安全性，客户、产品及业务做法，实物资产损坏，业务中断和系统失灵，交割及流程管理等。结合到零售网点业务，员工发起的不实交易，客户利用虚假票据、资料进行业务结算，安全保卫措施不到位，业务流程不规范，营业活动不连续，系统有漏洞等等都可能致使风险暴露，产生资产折损。由此可见，操作风险涉及到零售网点业务的方方面面，因此，零售网点业务的发展，需要有一个力量与之制衡，二者才能相辅相成，各项业绩指标良性增长。
如何控制零售网点操作风险？除在行为规范、流程设计和系统运行等方面中制定相关要求，尽可能覆盖所有关键风险点之外，还需要抓住产生问题的主要矛盾。有研究数据显示，损失事件主要集中在内部欺诈、外部欺诈，而且内部欺诈所损失的金额占比超过半数。其中，管理人员欺诈所占比重较大。我国商业银行操作风险主要表现为操作性风险，要对银行内部人员或内部人员和外部人员相互勾结所进行的主观的、故意的欺诈行为特别予以重视。
操作风险的暴露究其成因，大体可分为以下几点。一是经营管理目标不均衡，令员工铤而走险。管理人员在日常工作中重业务拓展，轻队伍建设；重员工使用，轻员工管理，对员工思想动态掌握不充分，加之举报机制不健全或流于形式，致使风险的事前防控未能落实。二是管理人员激励不当，令其产生道德隐患。基层管理人员无法真正参与到资源调配、人事任免、绩效政策等环节中去，为迎合上级指定的相关政策，维护一己私利，逾越道德底线。三是业务拓展与内部控制不同步，各级控制力量不均衡。对基层业务人员的内部控制手段实施较多，而对高层却无人敢管，内部控制手段实施不力。四，内部监督缺乏独立性，无法形成监管合力。平级监督必会与各方利益博弈，难以客观、公平、公正。
因此，在进行操作风险防控时，需要做好以下的工作。一是加强员工教育，清醒认识操作风险。除组织学习商业银行从业人员行为禁令之外，还应突出案例教育的警示作用，关注员工的思想动态和不当行为，加大违规作业成本，做好事前防范。二是提高基层人员职业生涯设计的主观能动性，以及对组织的认同感和归属感。让基层员工或管理人员感受到自己的职业安全，晋升渠道透明，业绩分配合理，并有机会了解或参与政策的制定和执行，更有利于其按照正常的轨迹发挥个人才能。三是健全内部控制制度，保证对各层级的控制力。内部控制要贯穿整个业务操作的全过程，涉及所有部门和岗位，覆盖所有关键风险点，形成管理有标准、部门设置有制约、操作有制度、岗位有职责、过程有监控、风险有监测、工作有评价、事后有考核的全面有效内控制度体系。四是保持监督力量的独立性，使监督政策行之有效。赋予内部监督部门一定权限，令其摆脱领导的行政干预，独立发表意见。并借助于相关外部力量，排查关键风险点，及时发现风险敞口。
总之，在进行零售网点管理的过程中，只有把好自己的脉，才能诊断出“病因”，对症下药，制定行之有效的措施，有效控制操作风险，规避不安媒体事件的发生，保证各项业务增长和风险防控的制衡，赢得社会美誉，实现可持续发展。
