一．基本情况
建行山西晋城陵川支行成立于1987年9月11日,现有在岗员工26名，员工平均年龄44岁，员工年龄结构趋于老化。随着业务发展和体制改革，该行在经营规模、员工数量和结构等方面都发生了很大变化，员工数量1996年最多有64人，现在在岗员工仅有26人，人员少了，但业务发展了，这是改革的成果。随着时间的推移，有一个不得不面对，不得不解决的问题摆在了各级管理者面前，那就是员工年龄偏大的现状。就现在的员工年龄结构来看，90后的员工没一个，80后的仅3个，大部分都是60、70后，最大年龄55岁，最小年龄29岁，员工队伍年龄偏大的情况日益显现出来，如何面对，又如何解决，该行有其独到的见解和做法。
二．主要做法：
近年来，山西晋城陵川支行面对员工年龄老化，既没有得到及时补充，又要发展业务，如何把员工的潜能最大限度发挥出来，总结出一个做法就是：因地制宜，因人而宜，多元化，全方位对有限的人力资源结构进行优化。
一是启迪思想。管理者要采取家常式、鼓励式、贴心式、理解式的方式，做好大龄员工的思想政治工作，并且要做到经常化，常态化。要在公开场合，多次强调他们是建设银行的宝贵财富，他们为建设银行的发展贡献出了自己的青春和力量，进一步激发他们对干好本职工作的热情，消除他们“船到码头车到站”的思想，以一个良好的职业形象影响和带动全行员工，按章操作，爱岗敬业。
二是分类管理。对相对年轻，有能力，综合能力好的员工分配到一线对客户进行服务；对形象好、性格好、语言表达能力强，善交际的员工担任客户经理和大堂经理角色；对年龄较大，有工作经验，口碑好的分配到二线或管理岗，做到人尽其才，才尽其用。
三是提升素质。采取自学、集中培训、外出参观学习等形式，分批次对员工进行业务知识的培训，进一步提升员工的综合素质，以快捷高效规范的服务做好本职工作和客户服务工作。
四机制激活。大堂经理这个角色在银行服务过程中有着举足轻重的作用，是银行和客户，前台与后台，岗位与岗位之间的链条，承上启下，承前启后，别说年龄大的员工奔波一天，就是年轻的员工也吃不消，还有中午吃饭时间存在缺岗现象。为了解决这个问题，该行对大堂经理队伍进行了整合.对此角色分为ABC三个梯次.即:大堂经理A(专职)、大堂经理B(网点经理和电子银行专管员) 、大堂经理C(个人业务顾问和客户经理).以A角为主，BC角为辅，A角上主班，BC角在中午时段和周末轮流担任大堂角色，从而保证了大堂经理不断档，为客户服务不断档。还有针对节假日客户高峰期，采取弹性排班或专设窗口等方式为客户进行服务，有效解决了客户等待过长的问题。
三．取得效果
该行虽然存在员工队伍年龄偏大的问题，但实践证明，并不是最关键，更不是最致命的因素。以经营效益为例，在人员逐年减少，年龄结构逐步增大的情况下，从2006年—2011年却逐年递增，从231万元到1290万元，但是话又说回来，员工队伍年龄偏大的问题也是个问题，不能回避，只能面对，如何面对，怎样面对才是关键。
四．对基层网点优化人员的建议
在因地制宜，因人而宜，多元化，全方位对有限的人力资源结构进行优化的基础上。一是从长计议早打算。对员工队伍要做到有计划的更新，在不知不觉中平衡过渡，保持员工队伍的年轻化，知识化，否则大批次的更新对业务发展和风险防范有失稳妥；二是员工轮岗调结构。在行际之间，针对员工年龄的实际状况，采取轮岗或调动的方式进行微调，从而改善员工的年龄结构；三是多元激活添生机。你让我干，干不动。你让我看，看不清。你让我跑，跑不快，我年龄大了。总之，年龄大是实际情况，也是个自然的生理法则，这是任何人不能避免的，但做好思想工作是关键，在着重从“思启迪、分类管理、提升素质、机制激活”做到位的基础上，培养他们对建设银行的忠诚度和依赖度，真正形成一个“建行靠我发展，我靠建行生存”的共同体，让老员工有一个积极向上，乐于奉献的精神，让“船到码头车到站”的思想，升华到“有一分热，发一份光”的工作境界，
让有限的人力资源得到最大限度的优化。
