工行江苏省分行营业部雨花支行以提升综合服务质量为目的，以“柜面业务分流”为抓手，精心组织攻坚，大力压降可分流率，使网点服务形态进一步优化，综合服务水平进一步提升。他们的主要做法有以下四点：
一、梳理矛盾，明确抓手。该支行进入三季度以后，对网点服务工作进行了3次专题研究，把制约服务工作的几大因素作了重点分析。他们感到，客户等候时间的控制、自助设备使用率的提高以及客户满意度提升等方面，都与柜面业务分流有着密切的关系。换言之，业务分流工作做的好坏，直接影响着综合服务质量的提升。为此，行长室带管理部门负责人对12个网点的业务分流工作进行了实地调查，对有关数据进行纵横比较，明确以“业务分流”为抓手，综合治理服务中的难点问题的工作指导。
二、落实责任，纳入考核。8月份，支行成立了以一把手行长为组长的柜面业务分流工作领导小组，制定了《业务分流工作实施方案》，提出了业务分流的近期和远期目标，并明确各网点主任为第一责任人。同时，支行对各网点的柜面业务可分流率指标进行分解，特别是对每日控制指标及日控幅度作出具体达标要求，并纳入季度绩效考核范围。对连续一周在支行排位后3名的网点正副主任由分管行长处进行戒免谈话，对连续两周在支行排位后3名的网点负责人由支行一把手行长进行戒免谈话。对可分流率压降成果显著的，当季给予奖励。反之，要对网点和负责作相应的处理。
三、分类指导，协力攻坚。为了切实有效地抓好业务分流，支行办公室、个人客户部、运行保障部对全行每日分流数据进行分析比较，结合网点的区域环境、客户构成以及管理特点，在全行普遍开展工作分流工作的同时，把12个网点分成三类进行推进。如，对支行营业部、梅山支行、板桥分理处等3个网点进行重点先行，抓出成效，总结出经验，在全行推广。经过机关、网点以及员工的协同，先行网点的业务分流取得了可喜效果，各项指标不断优化，起到了示范作用。
四、常抓不懈，释放效应。主要通过三个办法持续抓出效果：一是发动员工。各网点把业务分流作为服务和经营工作的要务，利用晨会、夕会进行发动，克服畏难情绪，明确做好分流工作的主要环节。二是细化措施。1、网点利用每日晨会督促并提示各岗位人员业务分流的工作重点，大堂经理在客户进门时就主动询问、交流，及时分流业务。2、把可以不到现金窗口办理的业务分流到网点电子渠道办理。对一次分流未分流出去的客户，柜员必须对其进行二次分流。3、为办理特殊业务的客户帮其复印身份等。4、要求柜员在为其办理业务的同时，对用存折取款未挂卡的客户，进行以折换卡，并告知客户只要取款低于2万元就可以从自动取款机取等便利途径。三是建立机制。建立支行柜面业务分流工作每日红黑板通报表扬与督导制度、每周汇总分析巡回辅导制度、每月总结考核制度。两个多月来，该支行的柜面业务分流取得显著成效。其中，支行营业部、板桥分理处超日控幅度全面达标。支行的客户平均等候时间、超时等候时间以及客户满意度都有大幅提升。
