近年来，农业银行湖南隆回县支行认真落实上级行着力提升网点市场竞争力的工作要求，结合各自经营环境、客户基础、硬件条件和人员状况，找准转型突破口，从区域划分到功能设计等方面分别选取不同网点作为基础网点、精品网点、旗舰网点，树立示范标杆，重组业务流程架构，优化人员结构和完善激励机制，提升服务品位，延伸营销平台，加快网点调整建设和经营发展步伐，有力地促进了服务质量和经营效益的提高。
实施多渠道发展战略。该行按照“客户分层，网点分类，功能分区，业务分流”的原则，加快服务渠道转型，加速网点调整建设，以积聚财富、竞争中高端客户为宗旨，加大渠道建设力度。通过扎实做好网点分类、客户分层、服务分区工作，分批积极改善部分网点营业条件，优化资源配置对网点布局做出调整等一系列网点建设和管理举措，逐渐建立起由贵宾理财中心、一般理财网点和金融便利店等构成的多层次个人金融业务物理网点体系，形成以物理网点为服务半径、幅射周边区域、布局合理、规模适度、形象规范、功能完善的网点体系。
提高网点综合服务功能。该行加速推进网点营业柜台从被动接柜型到主动营销型的转换，一方面把一线网点作为营销最有利的主战场，着重发挥柜面营销金融新产品的主导作用，做到服务理念向以客户为中心转变、服务模式向差异化服务转变、服务团队向专业营销型转变，达到业务结构、客户结构和业务流程的优化，把单点营销作为开拓业务的基础；另一方面不断提高网点综合功能，形成以机构网点为核心渠道、自助银行和电子银行为交易主渠道、客户经理为销售主渠道的多元营销服务体系和营销服务网络，推广服务精细化管理项目，提升各渠道综合服务能力。同时激活网点经营元素，激发网点经营活力，完善一线网点内部管理体系、营销体系和激励机制，使网点生产力得到质的飞跃。
狠抓营销队伍建设。该行从提高营销队伍整体战斗力入手，着力提高营销人员的素质和能力，打造一支精干、高效的营销队伍，将业务水平、工作能力出众的员工选拔出来，充实到营销队伍，推进业务发展，全力打造整合营销能力、客户关系管理能力、发展创新能力和风险管理能力，把营销队伍建设成全行业务发展的主力军。同时紧抓网点主任、客户经理业务培训，切实提高网点主任、客户经理业务素质和市场营销能力。通过对网点主任、客户经理等进行业务培训，提升网点主任、客户经理队伍素质。该行还实施“大堂制胜”战略，加强大堂人员配备，强化大堂管理，切实发挥大堂经理在分流客户、识别客户、维护秩序和推荐营销产品的核心作用、网点形象大使作用，进一步深化网点营销，有效延伸网点服务功能，引导分流网点柜面客户。
加快自助机具布放。该行认真落实市分行关于加快自助银行建设的工作部署，优化网点布局，紧密结合市场区块、客户需求，优先安排核心商业区、高档社区、新建开发区等优势区域，按照网点建设规划和早实施、早投入、早见效的工作要求，发挥自助设备优势，加快柜面业务分流，切实提高网点分布与经济金融资源匹配度，增强高端市场竞争力。近两年来，该行在业务网点盲区和市场繁华地带，布放自助机具602台，其中ATM机16台、POS机251台、支付通335台。同时大力推广网上银行、手机银行、电话银行等业务，进一步分流柜面业务。通过加大资源配置力度，加快自助设备投放，有效延伸了服务半径，提高了工作效率。
加强网点标准化服务。在市分行的辅导下，该行以网点标准服务导入为契机，全面落实6S规范化管理，按照每天一篇（观察篇、标准篇、工具篇、流程篇、巩固篇）的规划，对网点服务进行现场导入和辅导，采取跟踪拍摄、现场巡检和现场纠正等多种方式，对服务中发现的问题及时记录，强制相关人员立即解决和整改，使网点现场管理趋于日常化、制度化、条理化和有序化。具体操作中，由大堂经理和运营主管负责进行每日巡检，通过“一会（晨会）、两表（晨会记录表、巡检记录表）、三巡检（开门营业巡检、业务高峰期巡检、营业结束前巡检）”的管理方式和执行工具，实施对营业现场环境和人员状况的管理和监督，促进服务标准加快由导入转为固化。现场导入后，大堂经理、综合柜员以及客户经理等各岗位主动服务和主动营销的意识明显增强，并将“多翻一页、多说一句、多伸一次”的服务手段融入到日常工作之中。同时，在规范服务行为标准进行业务办理的基础上，有效加强了开门迎客、客户引导、基础业务咨询、业务接待以及投诉处理等多种服务流程的管理、完善和创新，标准化的服务流程传播出尊重客户、拉近客户距离并创造客户感知的服务文化。此外，该行还狠抓服务环境建设，对网点门牌VI标识进行更换，对办公外墙进行全面清洗，对户外广告统一宣传规格，对全行网点员工实行统一着装，网点液晶电视、LED显示屏等宣传设备配置率达100%，有效提升了农行形象和品牌知名度。
