建行浙江嘉兴分行是总行绩效管理试点重点推广单位，该行在实践中创新求变，积极实施与推广绩效管理体系，经历了由浅入深、由表及里的变迁，逐步建立起科学的绩效文化，迈出了人力资源管理科学化、精细化的关键一步。
从“单纯”到“全面”
“作为一家现代金融企业，不仅要具备先进的产品和良好的服务，同时要拥有科学化、精细化的内部管理。绩效管理是科学管理、精细化管理的重要体现。”
嘉兴分行历来重视人力资源管理，该行把绩效管理作为人力资源管理的核心和关键，积极开展绩效管理试点工作。
绩效考核是绩效管理的重要环节之一，近年来该行一直在探索行之有效的绩效考核办法，如对领导班子和领导人员从经营业绩与管理业绩两个维度进行定量与定性考核；对客户经理、柜员等营销服务人员引入业务量计价、买单制等方式完善考核机制。这些措施在人力资源管理中发挥了积极作用，但也存在着一些不足，如有权考核人宽泛，量化依据较少；考核模式相对分散、粗放，存在“重结果、轻过程，重事后评价、轻事中辅导”的现象。
该行在原有绩效考核基础上，从战略的高度和科学管理的角度重新审视，将绩效考核扩展为管理者与员工在目标制订与实现路径上达成共识，并共同实现目标的管理过程。用“一张表格”、“两个目标”、“三次谈话”、“四个环节”、“五个角色”归纳绩效管理整个流程：“一张表格”是绩效与发展目标书；“两个目标”是业绩目标和品能目标；“三次谈话”是期初、期中和期末谈话；“四个环节”是绩效计划、绩效辅导、绩效考核与反馈、结果应用；“五个角色”是绩效管理领导小组、领导小组办公室、部门、直接上级和员工。员工绩效管理通过目标分解，将所在机构的经营目标层层分解到各个部门、各业务条线、各级管理者，最终落实到全体员工，使员工的绩效目标与组织目标紧密相连，保障各级组织战略目标的实现。
从“裁判”到“教练”
该行把绩效管理作为提高各级管理者管理水平的重要手段。在 绩效管理过程中，管理者必须学会与员工建立起正式的沟通机制和责任共担机制，就员工的工作内容、工作要求和衡量标准达成一致，把管理者的压力和动力及时分解传递下去，与员工形成良性的合作伙伴关系和契约关系，实现从“裁判”到“教练”的角色转换。
强化过程管理，重视绩效沟通和辅导，从而有效改善过去绩效管理中最薄弱的环节。通过规范“三次谈话”制度，引导形成“目标+沟通”的绩效管理模式，在员工谈话记录表中增加“希望直接上级给予的支持”一栏，有利于管理者主动去帮助员工搞清楚他们应该做什么、怎么做以及做好之后能获得哪些激励。
从“要我做”到“我要做”
该行落实目标分解，建立科学的绩效文化。按照目标管理的方法，将全行的战略目标和经营任务通过逐层分解，根据不同的工作职责设置不同的考核指标，做到“人人肩上有担子，个个身上有责任”。并让员工参与分解的过程，逐步建立起“伙伴式”、“契约型”的绩效文化。充分利用考核结果，强化激励约束，实现对员工全面的激励约束。一是用于薪酬管理，二是用于职务晋升和岗位轮换，三是用于员工培训与发展，四是作为员工评先表彰的依据。培养员工主动学习的意识，变“要我参与”为“我要参与”，主动与直接上级协商，制订个人绩效目标书，在直接上级的指导和辅助下，努力完成工作目标任务，并从中实现个人成长进步。
该行把绩效管理作为推进关爱员工的重要举措。员工通过绩效计划清晰了解自己的工作目标，通过绩效辅导获得上级在工作中更多的指导，通过绩效考核和结果运用获得应有激励，通过绩效反馈认识自己的优势和不足并找到有效的改进办法，从而可以适应更大的发展空间，得到更多的发展机会，使绩效管理成为开发员工个人素质能力的有效途径。（朱蕾）
