在当地工农中建四大行中，2011年建行株洲分行取得了九个第一；2012年1-2月又实现了开门红。该行一般性存款、企业存款、个人存款新增都是第一。一般性存款新增份额高达93%，个人存款新增份额高达51%。新增市场份额都达到了历史高水平。
在省行系统内，2012年两节营销，建行株洲分行也创造了佳绩。截至2月29日止，该行全口径存款260.80亿元，两节新增51.70亿元，全省第一，完成省行计划的167%；日均存款新增和中间业务收入全省排名第三。
俗话说，一份耕耘一份收获。以上亮丽成绩的取得并不是偶然的。2011年7月底，该行新领导班子成立后，大胆进取，锐意改革，采取了一系列措施，整合机构网点，建立激励机制，极大地激活了员工干事创业的热情，为全行业务快速发展奠定了坚实的基础。
一是整合机构。新班子组建后，立马着手机构网点规划。通过多方研究比对，相继推出了三项举措：首先，整合本部，增设机构业务部、合并房地产信贷部与个贷中心，单设贷后管理中心，组建授信管理中心。其次，为10个单一性网点搭建了对公业务平台，开辟了新的增长点。第三，加快网点调整步伐，搬迁了三个网点，将7个单一性网点升格为支行。从两节营销看，改革初见成效。新成立的机构部和新拓展的10个原单一性网点增存形势喜人。10个网点像10只小老虎，开立了40多个对公账户，新增了4000多万元存款。
二是加大交流。自2003年以来该行本部员工基本未变动，缺生机、缺活力。新班子到位后，紧跟省行步伐，从“三定”做起，稳步有序、快速高效地完成了本部员工双向选择和岗位交流。通过双向选择，本部岗位交流率达56%，员工交流率达40%，并精减12人充实到基层。同时，该行对基层行对公客户经理也推行了双向选择。这次改革旗帜鲜明，老实干事的人不吃亏，不思进取的人受到挑战。改革后，本部风气更正，效率更高。
三是明确导向。该行坚持以德才论英雄，以业绩论高低的选人用人标准，坚持“政治方向明确，工作业绩突出，风险管理到位，群众员工公认”的原则，选人用人。先后组织了2次公开竞聘，1次民意测验。根据实际业绩表现提拔并调整了一小批干部。其中：提拔了三名年轻人，到基层行任职锻炼；选拔了20名后备客户经理，充实营销力量。同时，注重人才培养，坚持每周一课，课课考试，人人过关。
四是拉开差距。先后研究出台了《两节营销考核》、《财务资源配置》、《基层行领导班子业绩考核》、《业务拓展部绩效考核》、《本部部门绩效考核》等方案。既拉开财务资源配置差距，更拉开员工收入分配差距，分田到户，不养闲人，考核到人。如：取消了保底绩效，调高了封顶倍数，员工年度考评结果也与收入挂钩，大大拉开了行长与行长之间、行长与员工之间、本部与基层之间、部门与部门之间、员工与员工之间的收入差距。财务资源配置也与业绩直接挂钩，实行买单。
