事业成败，关键在人。株洲分行牢固树立“以人为本”的管理理念，坚持一切从“人”出发,切实做好“人”的文章。该行与时俱进，开拓创新，积极推进了四个“强化”，有力地促进了各级领导班子和员工队伍建设，有效地调动了全行干部员工干事创业的积极性。
一是强化干部考核力度。坚持公开、公平、公正的原则，制定严格的制度，科学合理地考核干部。该行坚持从严组织年度述职，加强各条线、各阶层的竞争，从过去单一的考核模式转变为对管理人员、专业技术人员、普通员工三个层面进行综合考核，并把考核结果作为职务、岗位调整的主要依据。通过创新考核方式，有效地调动了全行员工的工作积极性，增强了工作责任感、使命感和成就感。
二是强化后备人才储备。发展靠人才，人才靠培养。该行以培养人才为目标，有针对性地组织开展后备人才的选拔和培养，形成人才发现、储备和任用的畅通渠道。2011年，先后成功举办了委派营业主管后备人才、六级专业技术（副经理级）后备人才、对公客户经理后备人才的公开竞聘，从全行选拔了46名后备人才，保证了干部队伍的梯队化建设。同时，根据实际业务发展需要和后备人才的业绩表现，启用了一批后备人才充实到基层一线，为基层行的业务发展增添了后劲。
三是强化优秀员工激励。该行对在现实业绩中表现优秀的员工给予正激励，并作为干部选拔的一个重要考量因素，积极探索优秀人才脱颖而出的途径。如：加大了对网点经理的激励考核机制，制定了网点经理初始化待遇实施方案。通过动态考核，3名网点经理经考核聘任为副经理级管理干部，2名网点经理享受副经理级绩效系数待遇，7名网点经理享受六级个人客户经理绩效系数待遇，有效地调动了全行网点经理的工作积极性。同时，按照上级行有关政策，通过严格而周密的选拔程序，将表现优秀的67名劳务工转录为合同制员工，极大地提高了全行员工特别是劳务用工的工作积极性。
四是强化收入分配差距。该行坚持“凭业绩领薪水”原则，先后研究出台了《两节营销考核》、《财务资源配置》、《基层行领导班子业绩考核》、《业务拓展部绩效考核》、《本部部门绩效考核》等考核方案。分田到户，不养闲人，绩效兑现直接考核到网点、到个人。既拉开了网点之间财务资源配置差距，更拉开了员工个人收入分配差距。如：取消了保底绩效，调高了封顶倍数，员工年度考评结果也与收入挂钩，大大拉开了行长与行长之间、行长与员工之间、本部与基层之间、部门与部门之间、员工与员工之间的收入分配差距。财务资源配置也直接与业绩挂钩，实行买单，多劳多得。
