柳子文章冠八家，舜帝道德耀华夏。永州山奇、水秀，人杰地灵，建行潇水路支行这颗潇湘“银园”璀璨的明珠，就镶嵌在这片有着深厚人文底蕴的潇湘热土上。
穿越岁月的云雾，我们依稀能寻觅到这一潇湘“银园”昔日的背景。于１９９３年正式成立的潇水路支行原是分行房地产信贷部，由于发展乏力一度被内部降格为分理处。２００２年底，市分行实行扁平化改革时，这个成立了十年的单位全口径存款仅３９００余万元，贷款不良率高达９４．６％，当年经营利润竟亏损８．１万。网点设施破旧不堪，员工收入连续两年低于市分行平均水平，士气十分低落。更严重的是，在该行周围不足一平方公里的范围内，密布有金融同业的８家营业机构，竞争压力空前。
就在如此重重的困境下，２００２年１２月，年仅２８岁、曾做过出纳、营业部主任，任过二支行副行长的廖志豪负重而上，出任了该行行长。面对这样一个人人望而却步的烂摊子，他以年轻人独有的勇气和毅力，带领一帮人开始了新的创业之路。
一
廖志豪上任之后，他客观而又理性地分析了该行所存在的问题症结，并探寻到自身的优势：潇水路支行的周围虽然有大大小小８家金融机构，但却没有一家上规模、上档次，彼此之间竞争混乱而且原始，潇水路支行只要把潜在的优势发挥出来，必将会有较大的发展空间，关键在于思路与管理。因此，他提出了以网点建设为平台、以个人银行业务为基础、以公司业务为突破点的兴行方案。
廖志豪着力推进的第一项改革就是用现代管理制度规范员工的行为。他及时制定并推出了《优质服务管理办法》、《内部管理制度》、《绩效考核办法》等一系列规章制度，制度规定了每一名职工的责、权、利，内容非常具体，网点哪一盏灯由谁负责开关，每一种会计凭证由谁负责管理等都有明确的规定，而且有奖有罚，可操作性很强。支行严格实施这些规章制度后，员工的工作积极性如春雨催潮，成倍高涨。由此，员工每年的收入也快速增长，并位居市分行前列。
二
“以观念改变人、以激励约束机制造人。”这是廖志豪上任后为潇水路支行确立的治行方针。
从２００３年开始，该行先后给每位员工推荐了《把信送给加西亚》、《谁动了我的奶酪》、《没有任何借口》等国际著名企业员工培训书籍，要求每位员工阅读后必须写一篇以上的读后心得，并不断将国际国内著名的企业如美国的戴尔、通用电器、日本三菱、德国大众、中国海尔、远大等的先进企业管理经验灌输到员工，使员工的思想意识有了根本的改变。
此外，该行还先后多次聘请礼仪老师给员工现场讲授礼仪知识，并组织观看礼仪光碟。根据客户意见，该行还开展了一系列诸如参观宾馆、酒店及兄弟行的以“体验客户、提升服务”为主题的观摩活动，活动期间要求每位员工在柜台业务量最大的时候，到柜台排队办理业务，亲身体验客户的感受，悟懂服务的真正内涵。活动结束后，又召开座谈会，让每位员工畅谈排队的体验和对工作的改进意见。通过这一系列活动的开展，员工服务意识有了明显的质的提高。２００３年，为给客户提供高效、优质的服务，该行员工自主地每天往返于相距近４０里路远的零陵、冷水滩两区之间达三次之多。就是这样不厌其烦的往往返返，６００余万元的存款汇聚到了该行的新增存款总额中，为该行开拓公司业务唱响了一段嘹亮华丽的序曲。
廖志豪始终认为，支行的持续发展源于员工的持续奋斗。为此，他每年都会结合本行实际，细化市分行的考核办法，使绩效考核成为员工与支行持续发展的重要保障。通过公开、公平、公正的绩效考核，三年来，该行不仅确保了员工收入与支行发展的同步，更夯实了可持续发展的基石，形成了以业绩论英雄的企业文化。
三
“只要有百分之一的可能，就要付出百分之一百的努力。”这是廖志豪为支行员工确定的工作理念。他强调，全体员工须竭尽全力做好工作，满怀信心搏击市场，工作留一手、打埋伏的思想在潇水路支行没有市场。
２００３年底，建行的减员增效改革以后，该行人员相当紧张。全体员工每星期至少工作六天以上，一个月没有时间休息也成为家常便饭，这在以前或其他行是很难想象的，但却没有一人叫苦或埋怨。在艰苦的工作中，廖志豪总是率先垂范，他要求全行员工向自己看齐。当年的“两节”营销期间，该行各项工作因处于起步阶段，存款增长效果不理想。在最后一个月里，廖志豪几乎没有睡上一个安稳觉，他满脑子都是工作，整天带领一帮人东奔西跑拉业务。一位从事焦炭生意的大客户，其巨额资金经常在各银行之间游走。廖志豪了解这一情况后，带领客户经理先后四次登门拜访，热情介绍该行的业务优势并向客户推荐建行的各种新产品和新业务。精诚所至，金石为开，在第四次拜访后，该客户终于高兴地答应了将建行作为业务办理的首选行，并很快存进近２００万元。２００３年底，永州通乡公路改造项目通过省计委的审批。在第一时间获悉这一信息后，跟踪该信息近一年的廖志豪又带领客户经理蹲守在市交通局公关达半个月之久，高品位的贴心服务终于感动了相关领导，该项目的资金账户最终落户该行。
还有一事，潇水路支行干部员工每每想起，依然记忆犹新。２００５年，在了解到电力系统收取电费时可以接受银行承兑汇票这一信息后，廖志豪亲自带领客户经理到各企业营销，向客户解释以银行承兑汇票方式支付电费的诸多优点。经过近两个月的营销，部分企业试探性地办理几笔银行承兑汇票得到实惠后，对该业务非常欢迎。有几家大企业更将所有电费及部分贷款的支付改成以银行承兑汇票支付这种方式。２００５年，该行全年共办理银行承兑汇票金额５０００余万元，完成市分行下达任务的近１０倍，日均沉淀资金达１１００余万元，获取中间业务收入高达２．５万元。
将近三年的艰辛和拼搏，终于换来了潇水路支行的硕果累累。在连续三年的“两节”营销活动中，该行在市分行的综合排名如下：２００３年为第五名，２００４年为第二名，２００５年为第一名。该行当年全口径存款新增记录：２００３年为９４００万元，２００４年为５１００万元，２００５年为６８００万元。更让支行一班人引以为豪的是，经过两年的攻坚，２００２年底高达９４．６％的不良贷款也几乎全被有效化解，目前，该行的贷款不良率仅为３．４％。２００５年，该行的经营利润由２００２年的亏损８万元增长到２００５年底的４５０万元，全口径存款亦由过去的零陵区系统内倒数第一名而跃居首位。展望２００６年，廖志豪充满信心，并特别表达了压缩不良贷款的决心：将不良率控制在１％以内！
截止２００６年２月１０日，该行全口径存款余额达２．８亿元，较年初新增３０７８万元，新增额占整个市分行驻零陵区五个支行的新增总额的７３％，潇水路支行已经真正舞起了零陵区的建行龙头。
