这是一个“顾客是上帝”的年代，对于每个企业而言，也是一个服务制胜的时代。随着我国金融业的全面对外开放，外资银行纷纷抢滩登陆，民营及股份制商业银行纷纷拓址设点，新的经营服务理念和新的金融产品不断涌现，形成了金融产品同质化、同业竞争白热化的局面。银行间的竞争除了“硬件”之间的打拼外，“软件”之间的较量也越来越激烈，服务质量已经成为商业银行的核心竞争力的重要要素之一。我们建总行高瞻远瞩，将今年定为“服务质量年”，使用客户之声、内部流程用户之声、“客户接待日”等，省分行组织“南大服务型网点”创建活动，组织神秘人对营业网点进行关于服务质量情况的暗访、评分、通报等，并将服务质量检查情况纳入KPI考核……一系列举措的并行，已将对网点服务质量的关注提高到了战略性的高度。
实质上，营业网点就是一个“百货商店”，主要职能就是面向个人和单位推销各式各样的“商品”。所不同的是：银行网点所提供的金融服务具有无形性、不可分割性、易逝性等特征，这使得客户对于其服务质量的判断有别于一般有形产品的质量内涵。我们可引用著名的营销学者格罗鲁斯提出的“顾客感知服务质量”这一概念。根据格罗鲁斯的论述，顾客感知服务质量由技术质量和功能质量两个基本要素构成。技术质量是指顾客接受服务的结果，而功能质量则是指顾客对于接受服务过程质量的判断。与技术质量相比，功能质量往往不能用客观标准来衡量，顾客通常会采用主观的方式来感知功能服务质量。由于银行服务功能本身所具有的同质性，功能质量对于总的顾客感知服务质量的影响将更为显著。由此，营业网点的服务不仅要重视服务的结果，更要重视服务的过程。
那么，如何来提高网点的服务质量达到提升核心竞争力的目的？根据笔者在基层网点的工作经验，认为可从以下几方面入手。
将“以客户为中心”的理念贯穿到服务的全过程。“客户至上”应该早已成为了所有营业网点的服务理念，但实际上在具体业务的办理中并不见得已真正落到实处。作为建行的员工，我们是代表建行来直面客户，只要上岗就代表着建行的形象，这就要求全员都要增强服务意识，人人都要真正认识到优质服务对于提高客户满意度、提高业务市场份额、提高经济效益的重大意义。一是要加强员工思想教育，培养员工的主人翁意识，树立“行兴我荣、行衰我耻”的思想，树立“服务质量人人有责”的理念，人人都要关心服务，人人都要实践服务，从内心深处牢固树立客户至上的服务理念，把尽心尽责地为客户直接或间接服务作为自己应尽的义务，使提高服务质量成为员工的自觉行为，营造良好的服务文化氛围。二是要在真正意义上实行员工挂牌上岗服务，接受客户的监督，使网点的意见箱、意见建议簿等真正发挥应有的作用。围绕“顾客满意”的宗旨为客户提供优质的金融服务，将“以客户为中心”的价值观融汇于员工面对客户的眼神和肢体语言等日常服务行为的点滴之中，做到一切服务活动都要以客户的要求为始点，以客户的满意为终点，最大限度地维护客户的利益。三是要从细微处入手，优化与客户“接触点”的质量，丰富人性化服务内涵，提供一些诸如医药箱、针线盒、雨伞架、自动擦鞋器等人性化的便民物品，坚持微笑服务，视客户排队情况灵活安排适当增开服务窗口、优化服务流程等等，弥补与客户互动过程中的各个缺口，树立良好的服务形象。
以差别化的服务满足不同客户群体。我们应对客户进行细分，根据不同需求提供差别化服务。最起码的要求就是要根据不同客户的需求提供不同的业务办理渠道。在营业大厅要做好客户分流，根据客户的需要，将其引导到不同的功能区，交由相应的员工为其办理相关业务。如果是简单的存取或转帐业务，应引导到自助设备指导其使用自助设备完成业务的办理，使客户免去填单和排队等候的时间；对于习惯使用电子银行的年轻客户群体，应推荐其使用网上银行、手机银行等，足不出户便可轻松地处理除现金外的几乎所有业务。如果是新客户或者需要理财等深入服务的客户，则应在专门设置的统一规范的开放式的柜台或办公室里，由客户经理或理财顾问面对面地为客户办理业务。同时，按照客户不同职业、性别、年龄段、个性习惯等进行细分，推荐不同的有针对性的金融产品或理财方案，精耕细作，想尽一切办法为客户提供优质服务，并对每一客户本身与周边都进行深度的挖掘与维护。
总之，服务是营业网点领先竞争对手、赢得市场的关键。在当今日益激烈的金融竞争棋盘上，棋子有无数：网点布局、结算渠道、理财产品、流程优化……但所有的棋子最终都要依靠“服务”这颗棋子发挥或攻或守的效应。只有走好服务这步棋，才能在“棋盘”上游刃有余，形成网点的竞争软实力。
