精细生“金——建行常德市分行强化资金管理纪实

    建行常德市分行将精细化管理理念融入资金管理之中，资金调度由被动应付向主动配置转变，管理方式由职能管理向流程管理转变，在确保支付的同时，资金收益水平不断提高。
                             
    （一）该行注意积累经验数据，把握节假日、季节性资金备付率的变化规律，时刻关注并大力压缩现金、人行存款等无效低效资金，最大限度地降低资金备付水平。为消除部分人宁多勿少、宽打窄用的消极思想，每年初就根据上年资金备付执行情况，综合考虑网点存贷款规模、网点柜台与ATM配置情况、对公对私业务占比、近三年现金投放总趋势、本年度业务发展预期等因素，逐行核定资金备付率控制计划。同时本着既确保支付又不积压库存的原则，根据各网点存款额、客户结构、支付特点及现金流量等影响因素，将现金备付率分解为各网点库存限额，从而实现对资金限额和限率的双重控制。在此基础上，出台《资金管理考核奖励实施细则》，对奖惩考核措施有“严”在先。

    （二）为适应扁平化管理要求，在直管机构增多、管理难度加大的情况下，该行加强内外协作，使资金调度由被动应付向主动配置转变。对外，加强与省行计财部、人民银行及用款客户之间的联系，要求全辖客户经理对大额资金进出事先预报，随时掌握全行资金运行情况，及时调剂各种类、各行际间的资金余缺，积极争取人行相关部门在现金出入库、资金汇划等方面的支持，做到当日可上存的资金绝不留到次日，凡是超限额的资金一律上缴或上汇。对内，随时监测各支行人行备付及库存情况，及时督促合理摆放，并根据各支行实际，合理确定下午支行请调人行汇划资金时间，以增强各支行调度资金的操控空间和余地。还通过与人行沟通，缩短了残破币压库时间。资金的勤领勤调，加快了资金的流转速度，减少了因上缴上汇不及时而产生的资金积压与在途。

    （三）该行把从严考核、奖罚分明作为撬动资金管理方式从职能管理向流程管理转变的杠杆，有效调动了单位和个人的积极性。首先，改进考核办法。将以往资金备付率与现金备付率扎差考核改为现金备付率、库存现金限额、超额备付率三项同时考核，按季通报，力求价值最大化。其次，奖惩明码标价。对资金管理者，现金备付率同计划比每降0.1个百分点奖1000元，库存现金比限额每减少10万元奖100元，超额备付率每降0.01个百分点奖300元，反之则等额扣减单位绩效，以调动单位和个人两个方面的积极性。第三，实行限额预警。在出纳管理系统中对网点库存限额实时监控，及时发布超限额预警信息，同时还将现金备付率纳入对委派会计主管的季度考核内容，以提高基层备付管理执行力。