建行长沙湘江支行上移对公业务经营管理重心，建立专业、专注的贷后管理团队，实施对公授信业务岗位职责分离进入实质性操作阶段，各项工作有条不紊逐步展开，贷后管理团队正式步入常规运转轨道。
一、理顺架构，人员到位。该行结合实际，设立四个对公业务部门，即公司业务部、机构客户部、房地产信贷部和小企业业务部。在上移对公业务经营管理重心的基础上，由8人组成专业专注的贷后管理团队。贷后管理中心办公室设在公司部，对公客户首笔贷款发放后，各基层行客户经理及时将贷后管理相关资料移交到对公业务部门，由对公业务部门贷后管理中心开展贷后管理。
二、机制先行，考核到位。公司业务部负责贷后管理人员的日常管理和绩效考核，实行“分级管理、系统指导、逐级考核、责任到人”的管理方法，对于对公业务经营部门贷后管理人员实行单独考核，考核实行扣分制，满分为100分，扣分无下限。考核得分在70分以下的按照所在经营部门的平均绩效下浮10%比例执行。考核得分在60分以下的，年终考核直接评定为不称职。考核得分在50分以下的，建议调离信贷经理岗位。考核的内容包括贷后管理各项制度的执行情况及执行效果、资产质量、基础性工作质量等须完成的规定性动作的执行到位情况。
三、拟定计划，职责到位。该行贷后管理中心成立后，迅速拟定了全年经营工作计划，按照总行与省行的要求，结合支行的实际情况，进一步明晰客户经理、信贷经理、风险经理和相关人员的工作职责。岗位职责分离后客户经理的工作重点转向市场营销和客户服务，并配合信贷经理开展贷后管理；信贷经理主要从事贷后管理工作；风险经理仍按现行的规章制度履行平行作业的相关职责。
四、务实开拓，工作到位。该行贷后管理团队组建完成以后，各项贷后管理具体工作有序展开。首先是摸清家底，建立健全信贷档案；其次是开展培训，提高从业人员综合素质；再次是有针对性开展了一次全面贷后管理尽职大检查。
