为贯彻实施“以客户为中心、以市场为导向”的服务提升工程，深层次发掘“服务工作内涵”，根据工总行“改革流程、改进服务年”的总体部署，星湖支行从网点的软服务和硬环境两个方面入手，进一步完善服务管理机制、整合服务流程、优化服务资源、提高服务质量，积极推进标杆网点的示范创建工作，全面提高网点服务竞争力，有力支持各项经营业务健康快速发展。
一是以规范化管理打造服务“第一”。支行在持续抓好本部服务优化、提升工作的基础上，对所辖网点进行了全方位的服务提升指导，按照《苏州分行标杆网点服务提升手册》、《营业网点服务质量标准》以及《员工服务行为规范要求》等系列服务管理要求，修订了《星湖支行2011年网点服务考核管理办法》，明确了各业务管理部门之间的工作职责、管理权限；完善了服务考评依据，奖惩激励措施，建立起路径清晰、处理高效、责任落实的《客户投诉及舆情应急处理机制》，加大了服务工作在员工积分考核中的比重，将员工服务行为、服务质量、员工技能、客户满意度纳入服务管理考核体系。
支行服务工作领导小组成员多次深入网点进行宣传教育，从思想意识上对员工进行提升转化；支行采取现场辅导、蹲点巡查等帮教措施将“5S”管理嵌入日常服务活动中，充分发挥网点大堂分流、引导以及现场管理的主导作用，注重对客户的关怀服务、效率服务、理财服务；充分发挥网点主管的“店长”职责，及时发现和解决服务中存在的问题，着力培养和锻炼网点负责人综合管理能力、面对复杂事物的应变能力，充分发挥网点员工在服务中的主观能动性，变机械服务为有情服务、变有形服务为有声服务，从行为规范上对员工强化训练矫枉过正；为了彻底解决地处乡镇集散中心网点的脏乱问题，支行从多方入手，聘请专职保洁人员对营业厅内进行不间断清洁；落实安保人员对门前“三包”、厅内秩序等进行巡视维护；明确大堂助理对咨询台物品摆放、资料更新的管理职责，从环境面貌上对营业网点进行了整治和美化。从根本上提升了网点的服务品质，树立了良好的区域服务形象。
二是以客户感知度发掘服务内涵。为使服务成为员工的一种良好工作习惯，支行在日常管理工作中大力倡导“大服务理念”，积极营造“二线为一线服务、员工为客户服务、领导为员工服务”的良性氛围，精心搭建“前道工序为后道工序铺垫、上个流程为下个流程准备”流水工作链，鼓励员工用“换位思维”的方式多替他人着想，多为他人行方便，服务工作中要以客户感受、满意度为衡量标尺，不仅在形似上做文章，更在神似上下功夫，站在客户的角度，切实帮助他们解决窗口拥堵、服务效率低下等问题。为此，支行通过数据监测认真分析网点客户的峰谷规律，制订网点服务应急方案，加大新员工岗前培训、老员工业务技能提升培训工作；通过内部调剂人员、增开窗口，一定程度上解决了客户集中办理业务时段等候难的问题；通过增设弹性窗口、调节员工休假等方式，进一步挖掘有限人力资源，确保业务旺季期间全天所有窗口对外营业。针对辖属网点流动人口多、低效业务多等特点，支行一方面通过增设办卡专柜，积极推广交通信息卡、信用卡、白金卡等银行卡及电子银行业务，充分发挥工商银行科技领先的优势，提高业务处理效率。
三是以正向激励营造服务氛围。为鼓励和激发员工“ 勤于服务、乐于服务、专于服务”的工作热情，建立长效服务管理机制，支行在细化服务管理措施的基础上加大了对服务工作的考核分配权重，改变服务管理中，单纯说教、经济扣罚的传统做法，着重培养员工养成良好职业习惯，增强责任意识，激发员工“我要服务”的内生动力。支行还通过服务训导、典型树立、案例分享、表彰宣传等多重激励手段，及时将服务工作中的“新人、新事、新经验 ”在员工中进行宣传褒奖，让每个员工不仅拥有自信，而且“干有劲头、学有榜样、做有成效”，有效促使支行服务工作再上新台阶。
