为进一步加快推进经营转型，提升营业网点柜面服务效率，着力改善营业网点服务质量，工行德州禹城支行深入贯彻上级行指示精神，紧紧围绕辖内实际情况，制定多项措施，利用多种渠道，扎实推进柜面业务分流。
一是严格落实行级领导值大堂制度。该行按照统一安排，行级领导轮流到网点担任大堂，现场观察和了解问题的根源。通过行级领导值大堂听取客户的意见建议、及时发现网点服务管理中存在的不足，现场指导大堂经理改正不规范服务，监督大堂经理及柜员的服务工作。同时，行级领导对柜员、大堂经理进行综合评价，对大堂经理、柜员违反相关规定的将现场出具处罚意见书，待征求员工本人意见后，按照支行的考核管理办法进行奖惩。
二是以流程优化改革为契机，深挖人力资源潜力。根据省行业务流程综合改造和优化试点方案，加快推进流程改造、转变处理模式，最大程度上释放网点人力资源、优化业务处理流程，切实增强网点的服务力量。推进网点负责人每周两天值大堂制度。网点负责人每周抽出两天的时间安排值大堂，一方面充实大堂的力量，有效引导、分流、识别营销客户，切实发挥大堂制胜的作用；另一方面及时纠正大堂服务工作中的不足，规范大堂经理的服务管理，监督柜员业务办理效率，纳入网点员工的考核管理。完善理财经理值大堂制度。提高大堂对中高端优质客户的识别、引导能力，加强对等候客户群体中优质客户的挖掘，提升对优质客户服务的层次，及时推介我行金融产品。
三是细分目标客户群体，有的放矢分流营销。根据网点客户的构成，重点调查排队业务的时间段、客户群体、业务品种。根据排队业务的时间段，及时绘制、更新每天、每月业务峰谷提示图；在客户群体上，根据不同客户年龄段和职业特点，有针对性的推介电子银行产品；在业务品种上，通过翻阅传票认真分析每天、每周、每月的柜面各类业务办理的频率，总结分析占用时间长、造成排队的主要业务和原因，将客户填写的内部凭证全部交由大堂经理指导、审核后，由客户递交柜员，增强大堂经理在业务分流、凭证填写指导方面的针对性，避免出现二次填单、重新叫号排队的情况。
四是合理分配大堂管辖区域，分类取号、区别分流。
五是加大业务宣传力度，营造业务分流浓厚气氛。一是充分发挥网点大堂经理的营销引导作用，通过现场演示、指导或赠送小礼品、积分等方式，将柜面小额存取款业务分流至电子渠道；二是配合“亿”路有你，共续辉煌活动宣传，利用宣传媒体、网点LED屏、网点摆放折页、海报、用户手册、网点宣传片等渠道，宣传方便快捷的电子银行服务渠道，引导客户使用电子银行产品。
