近年来建设银行娄底行的资产质量在建行系统内一直排名前列，在同业排名第一，该行始终积极倡导健康的信贷文化，把提升信贷资产质量作为一种常态、一种风气和一种追求。2011年该行公司信贷业务从人员配置、制度和流程建设、全过程管理以及考核等多方面入手，进一步夯实基础管理，提高了信贷管理水平。
一、从人员入手，加强队伍建设
从现有客户经理中选择业务素质较高，信贷从业时间较长、职业道德较好的员工作为贷前信贷产品经理，并开展了多渠道、多形式的培训，学习国家宏观调控政策、建设银行总行和省行各类新的制度文件以及新的金融产品，塑造了一支更专业的贷前信贷产品经理队伍。
二、从流程入手，加强制度建设
一是及时跟进业务发展，加强规章制度的梳理、实现边梳理，边完善，边优化，着力解决制度滞后和制度空白等问题，使制度建设适应新形势、新要求；二是按照“以客户为中心”的要求，加强流程梳理和优化。对涉及平行作业、项目评估、信贷申报等的多个业务流程进行优化改进，该行公司业务部实行限时服务，提高业务效率，更好地服务客户和基层；三是强化职责，有效增强了支行行长和平行作业的客户经理的责任意识和风险意识。追加第二经营主责任人，对于中小企业贷款，原经营主责任人为该分行公司部经理、主管行长或行长的，变更为第一经营主责任人，第二经营主责任人为支行行长；进一步明确了该行公司业务部参与平行作业的客户经理职责，必须在同意申报的信贷项目申报书等上签字。
三、从管理入手，加强信贷全过程检查
一是加强贷前管理。充分掌握客户的信息，找准风险所在，确定好有效的担保方式，配置好适合客户的信贷产品和结算产品，做好贷前条件和持续条件、价格等的谈判等；建立了顺畅的公司条线和风险条线沟通机制，有效保证项目申报的合理性和申报效率。二是加强贷中管理。严格落实信贷审批条件；全面落实“三办法一指引”。三是加强贷后管理。首先是对预警及问题客户常态化管理。不定期召开专题会议或定期召开月度预警例会，增强与基层行处的沟通和交流，共同研究对策，提出风险防控措施，提高信贷项目重大风险事项和突发事件的处置速度和实效。其次，注重过程管理。对“三个到期”（评级、授信、单笔信贷业务），提前2个月督促经办客户经理，做到邮件提醒、电话督促，要求客户经理在评级、授信到期前至少提前一个月通过系统申报，到期的正常信贷业务与客户早衔接、早催收，不允许出现逾期。自结息日开始提醒、督促经办客户经理清收利息，做好每月贷款利息的按时回收工作，确保每月不出现客户欠息违约现象。对关注类信贷业务，采取一户一策，通过多种途径，防止风险程度进一步恶化，做到不向不良迁移；对不良贷款，采取法律诉讼方式。再次，加强信贷业务和系统的检查。结合信贷业务突出案件风险治理工作，组织了中长期贷款合同清理情况、贷款新规执行情况、票据业务风险、押品、CLPM系统等多项综合检查，以检查促提高。
四、从考核入手，提高制度的执行力
“制度不考核等于零”，在信贷管理过程中，如信贷授信业务真实性、信贷申报质量、评级和授信提前申报、单笔信贷业务本息回收、贷款支付管理、押品管理以及内、外部审计、条线检查及整改情况等，都纳入了考核的范围，对出现的问题限时整改，并根据问题的性质和程度给予不同的处罚，对表现优秀的，给予适当的激励，考核对象涉及各环节和流程的客户经理、管理人员，该行强有力的考核有效地保障了制度的执行。
