工行孝感分行在全面分析内外部经营环境的基础上，理顺思路，创新思维，多措并举，以提升核心竞争力、提升同业占比、加快发展转型为核心，通过强化“四推进”工作，着力解决好四个方面的问题，努力将全行打造成市场竞争有力、管理严谨细致、内控案防稳固、作风扎实过硬、全员奋发有为的竞争团队，提升综合竞争能力。
一是推进机制改革，解决好发展动力问题。坚持以业绩为先，干部位子靠业绩，对指标完成较差的，按履职情况及主客观原因实行免责、诫勉谈话、黄牌警告、责令辞职或免职，并在职务晋升、岗位工资等级档次调整、评优嘉奖等方面予以限制。完成指标在同业市场占比增量成绩显著，贡献度大的支行正副行长在绩效分配、职务晋升、岗位工资等级档次调整、评优嘉奖、考察培训等方面予以优先考虑。坚持以业绩为先，严格按业绩换费用，突出业绩在费用配置过程中的支配作用，充分发挥综合考核和绩效工资分配的导向和激励作用，为全行经营目标的实现提供支持保障。通过在全行大力倡导“岗位靠竞争、收入凭贡献”的管理理念，建立起内部岗位竞争机制和干部管理机制，从而为实现又好又快地发展提供动力。
二是推进人尽其才，解决好发展活力问题。该行从可持续发展和战略高度出发，既着眼于新入行大学生的培养，又努力在现有人员结构中去发现人才，为工商银行储备后备人才。一方面，进一步强化人才选拔使用，健全人才培养通道，不俱一格降人才。另一方面，对思想素质好、爱岗敬业、业务技能精、有为工商银行事业奉献的强烈愿望、经营管理及业绩突出的，实行岗位竞聘，经过选拨使用程序选拨到领导岗位。对在资产负债业务营销、中间业务拓展工作中涌现出来的优秀人才，给予适时的激励，鼓励多通道成才。对新入行的大学生，鼓励到基层一线学习，多岗位交流；试行“导师制”，实行跟踪培养，为优秀人才的涌现创造更多的实际锻炼和成长机会。
三是推进转型发展，解决好资源配置问题。进一步强化资源有效配置，推进业务发展转型。该行按照省分行绩效考评要求，及时调整绩效考核方案，使资源配置的导向性更加明确。依据发展转型指向及时调整产品计价，辅之以约束机制。从综合业务利用、综合效益体现等方面来推动业务发展方式的转变。具体来讲，就是在信贷资源配置上注重贷款总量投入转变为在关注贷款总量的同时，重视结构调整与业务发展转型，将贷款资源用于转型发展的产品营销上，实现资产业务对相关市场份额拓展如代发工资、存款、货款回行率、电子银行、银行卡等业务的拉动作用。将行长奖励基金的重点用在突出贡献上，重点奖励期待以外、岗位职责能力以外的如重大项目营销、重要工作推动与突破的成果上，将存量结构调整和经营转型真正落到实处。
四是推进作风建设，解决好执行力问题。该行通过在全行认真开展以“治庸提能力、治懒增效率、治散正风气”为主要内容的治庸问责工作，将“治庸问责”与强化本部服务意识，推动本部作风转变，提高工作效率结合起来，切实解决好业务营销过程中的公私联动、部门联动、上下联动、前中后台联动，将工作中的不作为、无作为、出工不出力作为治庸问责的工作重点加以整治。大力开展对口帮扶工作，有针对性的对基层行开展业务指导，实践以人为本理念和一线工作法，分析挂点联系行业务发展中的短板，解决挂点联系行发展中的问题，掌握挂点联系行班子成员的思想状况，加强与挂点员工的思想沟通与交流，帮助指导挂点联系行的业务经营，注重挂点联系行新产品新业务的推广应用，协助挂点联系行搞好内控管理和优质服务工作，促进挂点联系行经营业绩的大幅提升。通过领导在一线指挥、干部在一线工作、问题在一线解决、业绩在一线创造，充分发挥分行本部的职能作用，使分行本部真正成为业务发展的指挥者，冲锋陷阵的排头兵，风险控制的责任人，业务营销的专业团队。同时，解决好城区扁平化改革后机构的直通服务、营销和管理，使城区扁平化后的单位有精力、有时间回到市场、回到客户、回到管理中去，减少不必要的中间环节，实现效率最大化。
