中国民生银行天津分行副行长李文华表示，3年前，民生银行总行提出“转型”，开始定位于小微、民营、高端，目前来看效果非常好。
转型是各家银行面临的问题，转型不光意味着变换门面，关键是要在经营管理上有所改变，在银行功能方面进行调整和转换。客观地讲，在一线分行的管理实践中，民生银行天津分行体会较深的是：客户近年来发生了巨大的变化，原来是国企多，现在民营企业占到了市场相当高的比例。同时，老百姓的财富不断增长，客户渐渐向多元化发展，这就决定了银行要多元化、差异化经营。基于这个背景，民生银行天津分行也开始了转型的探索。
在组织架构、公司治理结构方面，分行从一开始就进行得比较彻底。在企业的定位方面，主要任务就是针对民营企业开展业务。银行制度、内部组织架构，要符合小微和民营企业的要求。民生银行这几年一直在做这方面的调整，事业部制等改革都是服务于此。
转型的背景下，银行产品、业务的创新显得更加重要。创新越多，银行越有活力。从创新角度，民生银行天津分行做了大量的工作。李文华也介绍了民生银行天津分行的经验：最初，民生银行天津分行也偏爱大型企业，后来在转型的要求下，渐渐开始转向做小微金融。这是一个巨大的变革，就好比“打鱼”，原来抓鲸，现在捕小鱼、小虾，那么，“装备”和员工都要作相应的调整和转变，这其中，最难的是观念的转变，有些老员工不会立刻认为“鱼和虾”具有和“鲸”相同的价值。
民生银行天津分行在转变员工思想认识上下了很多工夫，为转型打下了坚实的思想基础。在转型过程中，实现了“短、平、快”，在此过程中，新员工接受新观念的速度最快。分行员工平均年龄只有28岁，在开展小微金融业务上，主力军是年轻员工，老员工反而思想包袱比较重。小微金融是高风险业务，为什么民生银行天津分行用新员工做风险最大的业务，反而获得了成功？这是因为年轻员工是“一张白纸”，没有包袱，员工了解理念、操作方法，确定目标后，执行力非常好。
在培养人才方面，民生银行天津分行正在打造一支优秀、具有战斗力的年轻队伍。民生银行天津分行去大学中选拔人才，从学生大三的时候就挑选合适的人才提前签约，大四一年时间中把民生银行经营业务一些内容设定为课程，由民生银行相关专家、部门老总组织成讲师团队，给学生讲课。目前，这个人才培养方式已经办到第四期。这些年轻人才来到民生银行，已经成为银行发展的中坚力量。民生银行天津分行到大学“下订单”，订制式的人才培养方式在当地获得好评，还拿了奖。
在小微金融方面，民生银行天津分行从2010年5月才开始开展这项业务，起步较晚，但发展较快。目前，分行保持着零不良贷款率、零逾期的纪录。如何控制中小商户的风险？民生银行做小微金融有一套自己的观念和方法。民生天津分行的做法不完全依靠抵押、担保方式，主要看重商户和人的品质，分行所有的客户都是自己挑来的，通过中介等机构介绍客户的方式并不可取。在具体做小微业务之前，就已经做了充足的业务规划工作，分行在前期的定位和业务规划上下的工夫比较大。
分行对天津老工业基地的特点进行研究，对在上下游产业中，选择哪些客户进行前期的业务规划、定位，有些人认为，这是个营销问题，其实是个风险控制问题，民生天津分行会掐头去尾，精选客户，一户户做家访，评价过程中感性地判断比较。目前，分行客户的质量非常好，存量客户数为2000多户。
除了存贷款业务外，银行还有很多创新业务可以做。在流动性趋紧的情况下，天津分行今年的利润反而比之前还要高。在信贷紧缩的过程中，留给银行进行创新经营的天地反而更宽了。民生银行事业部做得比较早，事业部制改革很成功，最早一批的6个事业部经过时间的考验，渐渐得到认可。事业部制可以集中优势，将熟悉行业的行家里手聚在一起，他们对行业非常了解，为银行带来高收益。目前，这几个行业资产质量、利润非常好，是原来没分家前的4倍，事业部在民生银行上下，得到一致的认可，未来还会陆续将事业部制推广下去。
