延安分行针对客户排队现象严重，网点服务效率低下，柜员工作积极性不高情况，从2009年11月起在全行27个营业网点推行了弹性工作制，打破了传统的一岗 “双班制”，各营业网点根据客户流量在不同营业时段灵活增加、调整服务窗口最大限度满足客户金融服务需求，有效减少了客户排队时间，提升了柜面服务效率；同时，柜员经营业绩和绩效收入同步增加，人力资源和窗口资源得到合理搭配和充分利用，有效提升网点服务质量，增强了竞争软实力。具体做法如下：
一、找准突破口，解决思想认识问题
推行“弹性工作制”的核心就是要打破现有营业网点实行的一岗“双班制”。打破一岗“双班制”，就意味着要延长员工的工作时间，增加工作量。该行找准基层网点的负责人有畏难情绪、员工也难以接受这个突破口，首先解决思想认识问题。于是，该行组织分行副经理以上管理人员组成宣讲组，深入城区各网点，利用晚上时间与基层行负责人和员工进行面对面的沟通、交流，分析当前影响我行网点服务效率提升的因素，并积极宣讲分行产品计价及业务量计价考核办法，让员工明白延长工作时间，大家虽然辛苦，但可以通过增加业务量、产品考核奖等方式增加员工的绩效收入，并反复强调员工每周工作时间不超过40小时，不违反《劳动法》，要求基层网点负责人一定要提高思想认识，放远目光，站在改革发展的角度来认识问题、解决问题，把推行“弹性工作制”视同一项改革，改革就会伤骨痛筋，改革就要破除一切难关。在做了大量的思想工作之后，基层网点负责人及员工的思想认识普遍有了提高，为下一步顺利推行弹性工作制奠定了坚实的基础。
二、优化人员劳动组合，彻底打破一岗“双班制”
推行弹性工作制各网点就必须优化人员劳动组合，彻底打破一岗“双班制”。于是各支行、网点根据自身实际情况反复研究、试行，对现有人员的劳动组合进行了多轮的调整，确定了适合本行、本网点实际的“弹性工作制”。吴起支行首先根据人员少、业务量大的实际情况，实行了“一班制”弹性工作制。即：现金柜由原来的“双班制”开3个服务窗口调整为“一班制”开5个服务窗口，并实施柜员岗位轮换制；店头支行根据员工离家远的实际情况实行全天营业“一班制”，即：柜员采取轮流休息，每上4天休息1天的工作模式，营业时间内所有物理窗口全部对外开启，志丹支行、黄陵支行也实行了“一班制”，营业时间内所有物理窗口全部对外开启；其他支行、网点根据实际，采取弹性时间与核心时间相结合的方式来合理调整人员劳动组合，在重点时段、业务高峰期增开弹性窗口。各支行、网点在人员劳动组合问题上不断探索、积极改进、调整方案，黄陵支行先后调整了4次人员劳动组合、洛川支行先后调整了3次人员劳动组合，使人员劳动组合不断趋于合理、完善。推行弹性工作制以来，全行27个营业网点全部打破了一岗 “双班制”。
三、加强监督考核，现场解决疑难问题
为全面推进弹性工作制，该行制定《延安分行服务工作考核细则》，具体量化了考核分值，将网点客户排队、服务窗口开设、人员劳动组合、柜员业务量等列为考核内容。服务办按季调阅录像、现场查看、与网点负责人座谈、客户满意度抽查等方式对全行27个营业网点推行弹性工作制情况进行全面的监督考核，并将考核结果在全行予以通报。对个别支行、网点推行弹性工作制中随意减少服务窗口、动作迟缓、措施不到位的，组织人员深入网点，现场解决问题，逐项纠改。当接到客户投诉北关支行服务窗口少，造成客户排队等候时间较长的情况时，分行服务质量推动委员会成员亲自带领办公室、人力资源部人员深入网点，展开实地调研，现场办公，当了解网点近期由于3人请假导致人员严重紧缺，服务窗口开设不足的情况后，当即责成人力资源部协调解决人员问题，第二天北关支行保证了服务窗口的开设；针对子长支行推行弹性工作制动作迟缓、措施不到位的情况，服务办公室人员多次深入支行，帮助分析问题、调整人员劳动组合、制定弹性工作方案，有效促进了该行弹性工作制的推行。
四、召开经验交流现场会，深化完善弹性工作制
为深化完善弹性工作制，该行不断创新工作思路，于2010年8月30日在吴起支行召开了全行服务工作会议，各支行行长、分理处主任、分行部室经理参加了会议。会上吴起支行、志丹支行、黄陵支行等十家单位和个人介绍了推行弹性工作制的经验及工作体会，工委主任全面总结了推行弹性工作制取得的成果，并对后期继续深化完善弹性工作制进行统筹安排。要求各支行、网点在具体推行过程中一行一策，县支行根据实际实施单岗“一班制”，城区较大网点考虑到业务量相对较大，实施在业务高峰时段增开弹性窗口，合理安排人员劳动组合，达到人岗匹配，运行有序。该行行长对当前服务工作在服务观念、服务诚信、服务创新、服务考核评价等方面存在的突出问题作了指导性意见，特别把解决突出问题作为改进服务的有效动力，从而持续深化服务基础工作，加强服务文化管理，提高员工和客户满意度。本次会议达到了各支行相互交流、学习、促进的目的，特别是吴起支行实施弹性工作制经验在后期被很多支行和网点广泛借鉴，从而将弹性工作制推向了一个新的高点。
五、细化绩效考核办法，保障员工绩效分配公正、合理
为确保“弹性工作制”顺利运行，该行重新修订完善了产品计价考核办法和业务量计价考核办法，进一步细化考核，公开、公平、公正体现员工的绩效报酬。为了充分调动柜员办理复杂业务的积极性，防止出现相互推诿、扯皮现象，该行运行管理部通过论证和计算，把柜员绩效工资的60%用于业务量考核，制定了《柜员业务量考核办法》，根据各岗位的不同以及办理各项业务的难易程度，折算为标准业务量考核，一个季度柜员绩效工资最大相差1200元，极大地调动了柜员办理业务的积极性。09年以后，因直接按大机数据进行业务量考核，过去的折算办法不能使用了，该行就针对99999钱箱岗不对外办理业务致使业务量和产品营销少而造成业务量考核不公平问题，采取了柜员轮岗和调换窗口位置的办法，现金、非现金和99999钱箱岗实行循环轮岗，现金区柜员每两周调换一次窗口，解决了柜员自己认为岗位不一样、窗口位置不一样因而业务量不一样的问题。通过换岗和调换窗口，激发了柜员在公平环境中办理业务的积极主动性，也促使柜员苦练内功、认真学习、提高服务技能技巧。目前，柜员之间业务量和产品营销拉开了距离，在一个平台上体现了员工多劳多得、能劳能得。到2009年底，柜员之间的绩效工资最大相差近3万元。该行还制定了《产品奖分配办法》充分调动员工营销产品的积极性。《产品奖分配办法》规定正、副行长一律不享受产品奖，对支行领导出面营销的产品产生的产品奖，进行二次分配，按员工实际业务营销量进行比例分配；对支行集体营销所得的产品奖，进行全行分配，重点倾斜二线员工，鼓励他们更好地为一线服务。该行在推行弹性工作制中不断完善绩效考核办法，健全考核机制，确保员工在公开、公平、公正的环境竞争中得到绩效报酬。
