一个县级市支行，连续三年贷款以6亿元净投放增加，市场份额和增幅均居当地同业第一，特别是小额农贷近2亿元，没有出现一笔风险，并保持了连续11年无案件、无重大违规、无重大责任事故，连续7年被省分行评为内控一类行、连续9年新增贷款零不良的记录。今年3月在总行组织的内控合规调研会上推广了我行的做法。
行长吴宏伟
近几年来，潜江支行确立“内控强行”的管理理念，并提出了“创内控品牌，做主流银行”的发展目标。各项业务飞速发展，截至去年底，贷款余额12.4亿元，比年初增加5.9亿元，同比多增1.4亿元；累放贷款 14.1亿元，同比增加 3.7亿元，位居同业第一，全省县级支行第一。
“内控管理是一个永恒的主题，因为银行经营的就是风险，业务风险无处不在。当前银行的经营受外在的政策环境影响较大，内控工作必须严字当头，必须警钟常鸣，必须持之以恒。内控管理最终是人，把人管住了，内控管理就抓好了”，这是我在工作中的体会。因此，在内控管理上明确了标准：一是所有员工内控意识要强，习惯要好，执行力要强，不能随心所欲，无违规思想；二是能够严格按制度规章操作不走样；三是管理操作习惯规范；四是业务的风险场所要小，要在可控范围之内，就是你的试设风险，隐形风险是否在你的掌控之内；五是责任追究是否完善；六是员工的综合素质高；七是综合料理，以人为本行为管理落实到位。
一是构建“全员一体”的大内控网络体系。成立以行长为主任的内控建设委员会，下设业务管理，检查监督等职能的内控合规部，配备专人，明确岗位职责，全面履行对全行内控工作的指导，组织、考核和评价；建立立体式的多层面的内控管理网络，即分管行长、二级支行行长、部门经理、监管员、风险经理、营运主管一级监管一级，理顺各层面监管人员职责关系，增强监管的整体效益。形成支行、二级支行一把手亲自抓、分管行长亲自督、风险部门具体抓，相关部门配合抓的良好格局；构建内控评价体系。按照总行内控评价的规定，对二级支行内控管理水平，各业务部门、相关部门的履职情况进行客观的评价，并根据得分的情况确立等级标准。同时，针对不同部门、不同领域，实现侧重点的评价，把所有的领域（所有的机、所有的人员、所有的业务）全部纳入到大内控的监管体系中，实现全覆盖。
二是建立三大机制，创新内控管理方式。首先是落实内控工作的例会机制，按照不同的层次建立内控工作例会制度，对营运主管、二级主管、客户经理、大堂经理实行月例会制；各二级支行实行早班会、周例会制；会计、信贷、保卫部门要实行按季的案防分析例会制。使各级的管理人员明确每天、每月、每季的内控工作做什么，对内控工作承担什么责任，使其抓好操作风险防范工作各项措施得到落实。其次是建立激励与约束机制。将内控管理纳入经营目标考核体系，通过实施费用切块分配，分梯次考核，体现奖优罚劣的考核管理机制。设立“单位综合评级奖”、“专项活动评先奖”、“一线员工评先奖”等三个奖项，按照评级的标准，评级的结果给予一定的奖励。根据不同时期的侧重点，从不同层面采取不同的方式组织“运营主管评比现场会、员工业务知识竞赛、优秀客户经理评比、会计骨干对手赛”等活动，对内控管理好的单位、一线柜员、客户经理、风险经理分别予以奖励，对一线柜员及时化解重大安全隐患，及时提供风险线索，消除隐患的实现特别奖励。再次是实行严厉的问责制。出台《二级支行等级管理办法》、《营运主管等级管理办法》、《客户经理等级管理办法》、《大堂经理的等级管理办法》、《二级主管管理办法》、《柜员的星级管理办法》等一系列的管理办法，对重大的责任事故和案件实行问责制。凡是发生30万元、现金10万元案件的二级支行实行一票否决制，对行长、副行长就地免职；凡是发生重大差错事故的二级支行、相关部门、监管员、客户经理、风险经理，要实行降职下派，营运主管免职，具体经办员进入待岗库。对屡查屡犯、应查未查，应发现未发现、应报告未报告、应处理未处理、应纠正未纠正的责任人，一律从重处罚。并严格实现五个追究，即从严追究当事人的责任，从严追究相关制约岗位的责任，从严追究所在单位领导的责任，从严追究主管部门责任人的责任，从严追究上一级的责任；对一线柜员，根据其违规率、业务技能达标情况，由二级支行予以问责；对营运主管、监管员、客户经理、风险经理，根据监管履职情况，由分管行长予以问责，使奖励和处罚相匹配。
三是营造良好的内控环境。出台内控管理办法、内控工作意见、内控评价办法等一系列制度，形成一套目标明确、措施有效的营运管理机制。对监管员、营运主管、风险经理、二级主管“四员”建设要强化其准入、选拔、考核、管理。在有效控制业务风险的前提下，以服务客户为中心，体现效率和效益的原则，改进业务流程，要制定各类业务的操作流程，绘制营运主管、客户经理、大堂经理“一日工作流程图”，严格按照规范的操作流程、习惯来处理每一项业务。同时，对新业务要进行先分析，风险评估，再讨论制定管理办法和操作流程，并对员工进行培训。
四是强化考核机制。一是健全分层责任制。实行一把手对分管领导、分管领导要与各二级支行的行长、营运主管签订责任状，各条线部门要跟行长签订责任状，一级抓一级；营运主管也要与二级主管、客户经理、大堂经理签订责任状；监管员、风险经理也要签订包片责任状。在内控管理工作上，既要形成网络体系，又要加大责任追究，一是实现案件责任一票否则制，凡是经营中出现重大案件和责任事故的，二级支行的行长、运营主管及相关的责任人无条件的处罚。二是实行捆绑性的追究责任制，对屡查屡犯，应查未查、应处理未处理、应报告未报告的、应纠正未纠正的一定要从重处罚，实行五个追究。三是实行问责，违章积分制度。对一线员工根据违规率，业务技能达标情况进行问责。
