在前后台、高低柜员工之间相互联动,相互协调,相互配合的基础上,如何进一步提升为客户提供优质服务,大堂经理作为银行与客户之间有效沟通的纽带,如何履行好岗位职责,是提升银行服务形象,不断提升服务质量的重要角色,一定程度上讲,大堂经理这个角色在银行服务过程中有着举足轻重的作用.近日, 建行山西晋城陵川支行就如何服务好客户,如何进一步提高服务质量,针对大堂经理如何履行好自己的职责和义务,按照提高网点客户服务水平和销售能力,按照绩效考核与综合评价相结合的考核原则出台了《陵川支行大堂经理履岗管理细则》,对充分调动大堂经理的工作积极性,科学合理考评其工作业绩具有一定的现实意义.
一是对大堂经理队伍进行了整合.对此角色分为ABC三个梯次.即:大堂经理A(专职)﹑大堂经理B(网点经理和电子银行专管员) ﹑大堂经理C(个人业务顾问和客户经理).
二是对大堂经理履岗职责进行细化.对客户进入营来厅,如何在接待中分流到合适的服务渠道、在交流中发现有价值的信息反馈给客户经理、在客户的咨询中指导正确使用自助设备、在为客户服务过程中配合网点经理对窗口柜员的服务情况进行监督、在负责日常营业场所秩序的同时协调处理突发事件等等。
三是规范大堂经理工作流程。对大堂经理一日工作流程分营业前、营业中、营业日终三个时间段进行规范梳理。
营业前，主要是准备和检查工作，从仪容仪表到环境卫生，从办公用品到自助设备的管理均要处于一个良好的状态。
营业中，从客户进入营业厅，进入自己的视野开始，微笑服务、捕捉信息、维护秩序、咨询服务、答疑解惑、礼貌送别。
营业日终。对当天的大堂情况进行总结，按时登记《大堂经理工作日志》，并筛选整理优质客户和潜在客户的信息并向客户经理进行移交；配合网点经理做好工后小结工作，主要包括工作总结﹑营销心得﹑操作技巧﹑新产品知识等。
四是对大堂经理实行动态管理。营业时间大堂经理必须保证在岗在位，网点经理合理安排弹性排班，高峰时段不低于2人担任大堂经理角色，确保大堂经理对大厅管理达到100%的覆盖率，并对大堂经理B角和C角担当大堂的时间作了规定。
五是对大堂经理实行绩效考核。对大堂经理ABC三个梯次，按照岗位津贴产品销售﹑公共绩效﹑综合考评﹑成功推进客户数等要素进行考核。对于大堂经理出现缺岗，被上组长神秘人检查发现通报的，取消当月岗位津贴并扣减相应的综合得分，大堂经理综合评价考核评共42项内容，满分100分。
