不良余额48045万元，不良率9.64%，这是建行长沙湘江支行2009年底报表数据里一串触目心惊的数字。不良余额10135万元，不良率2.06%， 2010年底湘江支行同样一张报表却发生了惊人的变化。是什么魔力让湘江支行在短短一年里取得不良资产减少37910万元，不良率下降7.58个百分点的惊人业绩呢?
统一认识 明确目标 全员皆“兵”
2010年2月份，湘江支行新领导班子正式上任，敏锐意识到资产质量问题是制约湘江支行发展的头号瓶颈，支行要发展，员工有效益，就必须彻底搬掉这块拦路石， “命根子”工程无疑成为新班子上任的一把烈火。该行迅速成立了由行长任组长、主管行长任副组长，各业务部门及相关职能部门任成员的不良攻艰小组，另外分项目成立了“重点项目管理小组”，明确成员职责，相互配合。并明确提出要把不良资产压缩作为各项工作的重中之重，要举全行之力在打好存量不良压缩攻坚战的基础上，确保 “三零”实现，即打好一场存量不良压缩攻坚战；确保存量贷款不良“零出现”；确保新增贷款“零不良”；确保信贷管理“零违规”。
机制先行 责任到位 激励充分
为进一步提升不良资产处置效率和效益，建立权责明晰的不良贷款集中经营模式和行之有效的激励与约束机制，加大全行不良资产的集中经营、处置力度。该行密切联系实际制定出台了《不良贷款集中经营管理办法》。一是经营管理集中化。该行克服人员紧张的局面，单独设立资产保全中心。保全中心作为一个相对独立的管理单元，负责对存量公司类不良贷款和当年度新增不良贷款、符合省行有关文件要求的公司类关注三级贷款等条件的管理等。二是绩效考核市场化。该行将不良资产经营处置业务费用根据不良项目和处置压缩目标确定，对保全中心采取低保障、高弹性、买单制的绩效考核办法。三事项目团队专业化。所有不良资产项目均逐户确定项目处置责任团队，团队成员包括有关行领导、产生不良行处责任人和保全中心成员，负责项目日常管理和处置方案的制订、调整及组织实施；团队成员与支行签定《项目经营目标责任书》，按标准缴纳风险保证金进行责任挂钩。四是责任划定精细化。按照事权集中和责任前后分离原则，对于纳入集中经营范围的不良资产，事权由原所在行移交到资产保全中心，保全中心承担项目移交后的经营责任。
抓住重点 灵活方式 一户一策
本着“早处置、快处置、多处置”的原则，该行坚持抓大不放小，积极寻找突破口，对长花灰韶公路等重点项目，实行行领导亲自挂帅，重点负责，即时监控。一是实行一户一策制度，强化资产保全业务管理。同时，加强对关注类贷款的管理监测，以便及时发现各种风险因素，并按规定及早进行预警和报告；二是在立足于法律诉讼、以物抵债、减免息、呆账核销等传统处置方式的基础上，创新处置手段，加快压缩退出进度； 三是按照有进有退、有保有压、有所为有所不为的原则，认真甄别、筛选客户，在巩固、扩大该行优质客户群体的同时，逐步退出低端、劣质、综合贡献度小的客户；四是加强对政府融资平台贷款的整改和风险管理。对存量政府融资平台客户进行全面自查，逐户清理，对存在的各类合规性问题和风险性问题组织整改，争取工作主动，加大退出力度。
审慎经营 严格问责 强化管理
该行强调在抢抓发展机遇的同时，要始终坚持审慎经营的原则，全力死守严防新冒不良。一是从严进行信贷调查，严把贷前准入关，从信用等级评定环节开始，严格进行平行作业；二是从严申报审批，严把贷中审核关，着力强化对授信条件落实情况的审核，对于授信条件没有落实的项目，不得支用贷款。另外，该行抓住2010年 “贷后管理年”契机，逐步建立了一套成熟、规范、高效的贷后管理工作体系。一是岗位分离，建立专职贷后管理队伍。该行全面推进对公信贷经营职能整合，逐步实现贷后管理职责的相对分离，提高贷后管理专业化，在信贷经营职能整合后的经营部门设贷后管理中心，实现与前台营销相对分离的贷后管理模式；二是预警跟踪，实现问题客户常态化管理。要求全行在贷后管理工作中要以客户为中心，全面、持续、准确地掌握客户经营状况和最新变化，按照12级风险分类管理等规定要求准确分类；三是定期督办，实行到期贷款管理制度；四是明确责任，加大责任追究力度；五是确保信贷管理“零违规”。通过深入开展“‘双零’活动上台阶，关注你我他”活动和认真组织开展“贷后管理年”活动，加强基层机构负责人和客户经理的教育培训，努力建立健康的信贷理念和诚信的信贷文化，防范道德风险，避免操作风险。 1/2 1 2 下一页 尾页
